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人的追求是不一样的，有的人做到一千万的时候就开始享受生活，你也不能说他不思上进，只是这已经能够满足他的基本需要了。有的人已经做到五千万了，却还在孜孜不倦的拼搏进取。应该说这种人都是乐在其中！
但是诉求越多，烦恼越多，很多时候我们会发现，到了一个数值之后，无论老大和员工如何努力，都很难有很大的进展了，就是在那个数值附近徘徊，这是怎么了？
这个问题我曾经遇到过，身边的很多朋友遇到过，也给很多这样的企业做过企业策划或者内训，为绝大部分的企业解决了瓶颈问题，当然有失败的，后面我也会告诉大家失败的原因。
我们还是用空雨伞的问题解决方案，应该说麦肯锡的这个创造足够伟大，为大家解决问题提供了完善的思路。我日常的工作，包括我去帮企业做策划方案，内训方案，实际上就是使用这个方法。
首先是分析问题，这个地方容我多嘴一句，要看明白哪些是问题，哪些是表象，这个很重要，实际上大部分人问问题的时候都是拿着表象来来求答案，然后我再猜到底是什么问题造成了这些现象，累啊！
第一，市场容量方面，你的发展是受到了市场容量的限制吗？
市场有萎缩吗？市场肯定已经饱和了，自己的五千万在行业里面属于什么地位？跟自己差不多规模的企业有多少？最大规模的企业大概有多少的产值？
国内生产量总计能有多少，供需关系如何？
第二，询盘量够吗？也就是所收到的询盘能让每一个业务员忙起来吗？
询盘的转化率大概有多少？成单周期大概有多长？是否属于重复购买的行业？老客户返单率有多好啊？老客户的丢失率有多少？
市场容量方面，我相信作为企业的领导者还是会有一个清晰的认识，竞争对手有哪些，情况如何，这也绝对不会存在不了解的情况，否则这个公司也不可能做到五千万的年产值。
接触了这么多企业，几乎没有任何一个是因为市场容量而停滞不前，所以第一条就作为参考吧。
第二点里面的这些参数就极为重要了,大部分的小公司是粗放型经营，只知道自己一年的营业额是多少，利润率是多少，员工拿走了多少钱，却不知道自己一年收到了多少个询盘，询盘的转化率多少，老客户的返单率是多少丢失率几何，更不知道员工多久给老客户写一封邮件，多久跟目标客户联系一次。
数据的获取来源于精细化管理,当企业发展到了一定规模，员工到了一定的数量的时候，粗放型经营管理的弊端就会显现出来，精细化经营管理就会成为必然。
精细化经营管理包括很多很多方面，例如公司体制，管理模式，经营模式，员工考核激励等等等等，但是要从基础做起，外贸公司都是业务型公司，所以，所有的体系都应该服务员业务发展需要。
很多的专家或者培训公司会告诉你你要一步到位，把所有的方案都要一次性做全，但是从中小企业的现状来说这个非常的不现实，所以我认为应该一步一步的走，那么第一部是先把数据搞清楚，有了数据才知道公司哪个环节比较强，哪个环节比较弱，才能对应的才去措施。
这个时候我们要引入一个客户管理系统，在讲课的时候我做过很多调查统计，似乎有客户管理系统的公司并不是很多。
其实个中原因大家都很清楚，并不是公司不愿意，而是员工反对用！当一个公司经营一段时间之后有大量的数据，员工并不愿意花太多时间录入到系统里面。更重要的是他们感觉自己被侵犯了，被监视了，是因为不信任。
我觉得大家都想多了，这个只是公司为了精细化管理所采用的必须的一个工具而已。
话说回来了，当一个外贸业务员在利用公司的资源签下一个客户的时候，这个客户到底属于谁，法律已经明确的告诉你了：属于公司！当业务员还在公司的时候，公司将该客户交给你进行维护管理，并给与相应的报酬（提成）。但是，当你离开公司，对不起，这个客户在生意上与你再也无关。
2014年左右，宁波某公司的业务员飞单被发现并判刑的案例我相信很多人知道，这不很明确的告诉了你客户是归属于谁吗？
离职时带着客户合法吗？法律也告诉了你，北京某医疗公司的业务员带走客户被原公司状告并判刑的案例也明明白白的摆在那里。
前面说到，我策划过经营和内训的公司是有失败案例的，主要是因为外贸业务员的抵制。公司并没有到急需改革，关乎生死存亡的阶段，很多人都没有那么大的勇气。而扛过来的现在都有了新的发展，包括当时我自己，也是跨过了这道坎，才让业绩有了翻番的增长。
说白了，玩法要变，就可能要触动原来玩法下的既得利益者，没有一定的勇气，魄力和远见是很难做下去的。
所有的信息录入到软件之后，就要进行数据的统计了，我不知道现在有没有客户管理系统可以直接把我们要的数据计算出来，并且生成数据列表甚至图表，如果没有，就要自己计算了，这关系着我们下一步而如何去做：
例如，当我们发现询盘量不够的时候，也就是业务员几天都拿不到一个询盘，就要对现有的平台进行分析，是否适合，是否充分利用，是否需要增加宣传投资；
例如，当我们转化率不够的时候，就要想办法提高转化率，这个地方的统计要精细，看看联系邮件往往是在哪个环节断掉；
……
然后，才是制度的制定，一定是在原本薄弱的地方加大考核激励。重病需要下猛药。当然，制度里面还要包括培训制度，标准化的制定，要对业务员加强指导。
如开头所说的那种公司，外贸业务员的收入想必也是比较可观的，很容易不思进取，吃老本，如何重新激活他们将是一个重要课题，所以，老业务员的销售额比例分配也是我们需要的数据，老客户占比，新客户占比，新客户增长的数据，都会成为我们制定接下来的规章制度的基础。
其他的，我们会慢慢探讨，第一步要做好，需要很长的时间，我很清楚，因为我们是亲身经历过的！
当然，上面的所有讨论都是以不换产品为前提的，相信这也是大家最想要的状况，至于说的什么产品更新换代，产业升级，对于中小企业来说，很难，如果有机会，慢慢讨论吧！ |
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