【原】懒人思维方式

一个“偷懒”的懒人，绝对是一个贬义词，但是以成功为前提下，懒人聪明的“偷懒”反而可以变成一个褒义词。懒人思维的核心可以用著名的心理学家西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）的一句话：“懒人似乎更聪明些，因为他们总是绞尽脑汁寻求做事的简便方法。”。

懒人深信聪明的工作比只是勤劳的工作可以用较少的努力获得更多的成功。由于懒人总是利用最简单有效的方法来完成工作，懒人的创造力反而成为推动职场上优化改造与社会进步的动力。要成为一个成功的懒人，要学会以下的矩阵式思维能力，这样才能创造出有效的懒人神器，你就可以让自己懒的理所当然，让自己懒的明目张胆，还可以传授懒人降龙十八掌的功夫给更多的人受益。

 

矩阵式思维 （Matrix Thinking）：就是从点、线（一维），面（2维）、立方（3维）的矩阵式多面向，做有系统化的思维能力，形成矩阵式多面向的行动方案，达成矩阵式多面向的成果。

没有做过矩阵式思维训练的人，想事情的方式一般就是很杂乱的点结构，想到哪里做到哪里，这是很不专业的做法；好一点的还能有个方向性，把点和点连成线（一维）的执行，但是要从线（一维）变成多面向的（2维）或立方（3维）的思维模型，就需要一个简单有效的诀窍：目的/目标导向的5W2H1R矩阵式思维。

 

成功的懒人要擅用目的/目标导向与5W2H1R矩阵式思维的聪明工作方法，把这个方法变成你团队伙伴惯用的行为模式，那么任何一个目标执行的完整性与风险性都变得清晰可控，你才能安枕无忧。你最厉害的懒人神器就是学习孙悟空的“克隆（clone）”技术，用每一根猴毛都可以变出一个拥有与你一样能力的团队伙伴，去执行你交付的任务，赶快把这个目的/目标导向的5W2H1R矩阵式思维模式传授给你的团队伙伴们吧。

 

以下就分别对目的/目标导向与5W2H1R矩阵式思维做详细介绍。

 

(一)  目的/目标导向：

 

1.     确立目的/目标，明确意图；这样可以达到集中精力、切中要害、避免浪费、缩短周期等等的效益；

2.     根据目的/目标设立策略及目标管理；使用SMART（分别由Specific、 Measurable、 Attainable、 Relevant、Time－based五个词组组成）原则来制定具体明确的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的关键绩效指标与标准，来管控目的/目标的执行成效；

3.     以最终目的/目标为行动导向（Start With The End）；使用5W2H1R矩阵式思维制定执行计划与行动方案；

ü  5W的内容: 为什么？（Why？） ,  做什么？（What？）, 谁来做？（Who？）, 何时做？（When）, 何处做？（Where）

ü  2H的内容: 如何做？（How？）, 多少钱？ （How Much？）

ü  1R的内容: 风险（Risk）

4.     使用PDCA的管理工具（计划Plan、执行Do、检查Check，纠正措施Act），确保目的/目标的执行完整性。

 

(二)  SMART的五项原则：

 

1.     SMART原则一 S（Specific）：代表具体明确性的目标，要切中特定的关键绩效指标，不能模糊笼统；

ü  要用具体的数字清楚说明要达成的目标标准。明确的目标是成功的一致特点；目标定的模棱两可或没有将目标有效的传达给相关团队伙伴，是不成功的重要原因之一。

举例：目标是“增加新年度10%销售额”。这种对目标的描述很不明确，因为增加10%销售额有许多具体做法，可以从开发新客户着手，也可以从开发新产品着手，但是就2个方案是完全不同的部门来主导这个目标的导向。所以把以上的目标做明确范围与指标之后才可以有准确的导向。

例如：公司背后的策略因素是客户过于集中，那么设置“开发新客户，增加新年度10%销售额”的目标，就是以客户多元化为导向的目标。

例如：公司背后的策略因素是产品过于集中，那么设置“开发新产品，增加新年度10%销售额”，就是以产品多元化为导向的目标。

 

ü  实施要求：目标设置要有里程碑、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到计划要做那些事情，计划完成到什么样的程度。

 

2.     SMART原则二 M（Measurable）：代表可度量的目标，关键绩效指标是数量化的成果或执行化的完成率，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以计算或统计获得，作为衡量是否达成目标的依据；

 

ü  制定定量的或定性的指标来衡量目标实现情况。定量的指标主要用数字型的数据来统计计算，比较简单明确；定性的指标主要从状态变化来比较。定量的或定性的指标可以做为互补。

举例：“一个人向东走”，这是定性描述。“一个人走300米”，这是定量描述。个别都不足以设定一个好的衡量指标，结合起来变成“一个人向东走300米”，定性指出方向状态，定量指出测量距离，就是一个很好的互补的例子，缺一不可。

 

ü  实施要求：用清晰的定性描述和定量指标来准确制定衡量的标准，要双向沟通，取得共识。

 

3.     SMART原则三 A（Attainable）：代表可实现的目标，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

 

ü  目标是要能够被执行的团队伙伴所接受的，沟通绩效指标的设定， 达成共识。目标的绩效指标是要有挑战性的激励作用，如果利用权力型的强制力，一厢情愿地把制定的目标强推出去，执行团队产生心理和行为上抗拒的反效果，反而变成一种惩罚性指标。

 

ü  实施要求：目标设置要有执行的团队伙伴参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及执行团队之间达成一致。既要使目标的指标有挑战性，也要具有可达成性，可以制定上限值、标准值、下限值的奖励标准，这样实施起来就合情合理。

 

4.     SMART原则四 R（Relevant）：代表相关性目标，指实现此目标与其他目标的关联情况；

ü  设置所有小目标的里程碑，都要以大目标为依归。

举例：大目标是提高客户满意度10%；小目标的里程碑就要从客户的观点来计划小目标，例如客户是对产品质量、价格、交期、售后服务等等方面的提升有所期望，实施计划却把关联性不大的提升前台英语水平和前台接待服务质量做为方案目标之一，这就不是个好计划。

 

5.     SMART原则五 T（Time-based）：代表有时限的目标，注重完成绩效指标的特定期限。

 

ü  目标达成的时限性很关键，要妥善规划项目工作事项的序列与时间，尤其工作事项经常有时间的从属关系，上游事项延误，后面所有进度都受到影响。因此在项目管理的时间规划上要把关键路径(Critical Path)控制好，关键路径就是指项目行动事项的序列，该序列具有最长的总工期，决定了整个项目最长的活动路线完成时间。

 

ü  实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

 

(三)  5W2H1R矩阵式思维：

 

1.     第一个W为什么？（Why？）：

首先一定要去思考为什么要做这个目标，把做这个目标的好处与坏处分析清楚，这样让执行团队都清楚明白为何而战，更可以有执行的凝聚力，使命必达的决心。 即使团队伙伴对目标有所质疑，提出为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？这也不是件坏事，更能够把目标讨论的更详细，论证的更透彻，去除盲点达成共识，这样力量才能最大化。 成功的人，尤其要避免人云亦云，盲目跟风的去追逐同质性的竞争，而是要以环绕在创新为前提下，引领面向未来价值型的目标。

延用前面的例子：目标是“增加新年度10%销售额”。

经过用“为什么？”来反复质问目标的本质，就可以了解到公司背后的策略因素，进而决定第二个W做什么？

例如：公司背后的策略因素是客户过于集中，那么设置“开发新客户，增加新年度10%销售额”的目标，就是以客户多元化为导向的目标。

例如：公司背后的策略因素是产品过于集中，那么设置“开发新产品，增加新年度10%销售额”，就是以产品多元化为导向的目标。

例如：根据数据分析，综合的策略目标 “开发新客户，增加新年度7%销售额”； “开发新产品，增加新年度3%销售额”。

 

2.     第二个W做什么？（What？）：

要达成目标的具体行动方案与工作事项结构，都在这里展开表述。 最有效的计划方式就是采用“从最终想要的结果来反推需要的行动计划与资源（Start With The End）”， 把那些最有影响的事项做为里程碑，把重要的事项优先做，把紧急的事项独立列出来特别处理；资源与时间都是有限的，所以要把它们放在目标执行时最大的绩效指标事项上，达成的目标效益也最高。

例如： “开发新客户，增加新年度10%销售额” 的目标，可以再展开为工作事项，“欧美客户的开发目标”；“亚太客户的开发目标”；再一层一层的细部展开， 最终形成一个可执行的行动事项。

 

 

3.     第三个W 谁来做？（Who？）：

每个工作事项都要指定负责人（Owner）。负责人要组织人力，协调资源，执行任务，汇报进度与成果；遇到困难，要分析问题，针对不同的原因提出解决方案、改进方案或替代方案。

例如： “欧美客户的开发目标”由美国区域业务总监为负责人（Owner）；“亚太客户的开发目标”由中国区域业务总监为负责人（Owner）；再根据一层一层的细部展开到每一个可执行的行动事项，都要指派负责人。

 

4.     第四个W 何时做？（When？）：

每个工作事项都要设置工作期限，什么时候开始，什么时候结束，串联与前后事项的时间关联性。做关键路径图来控制整体的项目进度。

例如：由第二个W做什么？（What？）所一层一层展开的每一个细部可执行的行动事项都要设置，什么时候开始，什么时候结束，串联与前后事项的时间关联性。

 

5.     第五个W何处做？（Where？）：

关于执行工作事项的地点、场地、周围配套与环境因素等相关事宜的安排。例如：“欧美客户的开发目标”， 还要展开到细部的欧洲、美洲， 再到每个国家、区域、城市，根据每个地方的人力、物力、财力的情况，都要有所特别关注的安排。

 

6.     第一个H 如何做？（How？）：

对于第二个W做什么？（What？）里的每一个工作事项，要多的使用杠杆效应。在做事之前，发现一些你可以撬动的因素。你认识一些比你做的更快更好的人？你能否把产品推销给现有的客户群？你能一次性达到多个目标吗？无论你做什么，记得利用杠杆效应的优势。

例如： “欧美客户的开发目标”与“亚太客户的开发目标”，因为人文环境与文化背景等等的因素，一定会有非常不同的做法，所以第三个W 谁来做？（Who？）与第一个H 如何做？（How？）要审慎的策划，紧密的结合本地资源才可以达到事半功倍的成效。

 

7.     第二个H 多少钱？（How Much？）：

除了对安全、环境、健康有所损害的风险因素，不能做成本的妥协；对其他任何的行动方案，最终都要考虑成本效益与性价比。

目标计划时要做预算，目标执行时要做预算与实际收益/支出的审核与监督，对于异常情况要做纠正与预防措施。

对于第二个W做什么？（What？）与第二个H 多少钱？（How Much？）的投资回报率（ROI）上，要做有一些远见规划，考虑全球化的综合效应和互联网科技的应用，要把钱花在刀口上，花在为未来发展的准备上。

可以用IT系统、智能系统（AI）、自动化系统来取代人力的项目，可能固定资产的短期投入比较大，需要考虑现金流，但是长期的节约与效益可能使得经营更有前瞻性与竞争力。

例如： “欧美客户的开发目标”与“亚太客户的开发目标”的预算也要根据每个地方的经济情况做合理的调整与分配；

例如：“欧美客户的产品开发”与“亚太客户的产品开发”可以利用全球化的综合效应，利用时差做24小时的接力，做产品协同开发。

 

8.     R 风险？（Risk？）：

在目标计划与执行上经常发生的缺失，就是没有做风险评估。 风险评估的方法可以用X轴由低到高的风险发生的可能性（由1到10做评分），Y轴由低到高的风险发生的严重性（由1到10做评分），来做4个象限的分析。

风险防患的优先顺序：第一优先是准备方案来应对“高可能性、高严重性”的事件；第二优先是准备方案把“高可能性、低严重性”事件的可能性降低；，

把“低可能性、高严重性”事件的严重性降低；第二优先才是应对“低可能性、低严重性”的事件。

例如： 面对“欧美客户的开发目标” 的风险评估，其中“高可能性、高严重性”事件，可能是关键员工的离职。对此风险，就可以做出签约绑定关键员工留任的激励机制。