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为什么很多企业的绩效考核员工不待见，公司不受益？绩效指标设计呆板、套路是一个重要原因。可能有人会问我们按BSC、KPI等方法，从战略目标逐级分解，采用SMART原则设计出来的指标怎么会有问题？但是，随着商业环境变化，绩效指标设计理论已经滞后于实践。可以说，这样的套路设计出来的绩效指标问题可能非常大。 绩效指标设计通常有两条路径：一是通过工作分析，识别各职位的关键绩效领域，从中提取绩效指标。比如采购，核心职能是保障生产物资按时、按质、按量到位，同时合理控制采购成本。基于此职能，采购的通用指标：物料到货及时齐套率、物料到货合格率、采购成本下降、原材料库存周转率等。 接下来就是目标值的设计，一般会要求SMART原则，量化指标；另外在目标值设定上采用基础值、目标值和挑战值的三段法。 为什么这一理论套路设计的指标会有问题？我们以几个常见指标为例来分析： 销售额是企业考核销售人员的通用指标，一般来说，销售人员的收入=销售额（回款）×提成系数。当然，大部分企业还会加上回款率之类的指标。这一指标实施，就算回款正常，也经常会出现销售人员考核优秀，企业业绩低下的情况。我的客户中有不少这样的案例，销售额3亿多，公司纯利润不到400万；销售额1.5亿，利润不到5万；……。是不是有点不可思议，但这是事实！为什么会出现这种现象？公司产品可以分为新产品，老产品，无论新老又可以分为价格高/利润高和价格低/利润低的产品，那么，销售人员最愿意销的是什么产品？ 采购到货及时齐套率和及时发货齐套率，表面看这两指标是很好的衡量供应链水平的指标。但经不起推敲，正常来说，没有哪个企业会把目标值设为100%吧？那我们假设目标值是99%，以月度为考核周期，假设每个月都达标，那么意味着还有1%是没有及时齐套的。如果这1%恰好是一些重要客户订单，或者对抢占市场有重要作用的订单呢？ 再如研发常见的考核指标：软件BUG数量，如果一个程序员写出的软件没有一个BUG，但是客户认为这个软件操作复杂，BUG为0又如何？ 对于绩效指标的设计，建议参考以下几个原则： 1、 客户（含内部客户）导向 设计者需要站在客户的角度，考虑客户的真实需求是什么？比如，及时发货齐套率，这一指标是没有客户导向的。及时发货齐套是指由企业发出，以发货单为检查控制点。然而，对于客户来说，货是否及时齐套到达现场才是真实需求。比如企业方是按时发出，但运输过程中由于物流原因造成晚到或者货物损坏，还能算及时齐套吗？这一指标改为及时齐套到货率是否更合理？ 再看内部客户，如考核HR的招聘到岗及时率，通常是以新员工报到为检查控制点。但对于用人部门来说，他们的需求是到岗的这个员工是合格的。新人报到是及时了，但这个新人是否符合用人部门需求？如果试用期不合格，是否意味着这个岗位不但没有及时招到人，反而延长了时间？基于客户需求，对HR这一工作评价指标设为新员工转正达标率是否更合理？ 2、 WBS原则 相对于SMART原则，在实践中，WBS可能更为合适。WBS本是项目管理重要工具，强调：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。通过WBS，将项目最终交付成果逐级分解到最小工作单元并形成具体工作计划。这一过程实际上也包含了SMART，但比SMART更详细。我们将项目交付成果视为绩效目标，WBS则为我们实现绩效目标提供了详细的工作规划和日程，使员工达成绩效目标的路径更为具体和清晰。 接下来就是目标值的设计，一般会要求SMART原则，量化指标；另外在目标值设定上采用基础值、目标值和挑战值的三段法。 为什么这一理论套路设计的指标会有问题？我们以几个常见指标为例来分析： 销售额是企业考核销售人员的通用指标，一般来说，销售人员的收入=销售额（回款）×提成系数。当然，大部分企业还会加上回款率之类的指标。这一指标实施，就算回款正常，也经常会出现销售人员考核优秀，企业业绩低下的情况。我的客户中有不少这样的案例，销售额3亿多，公司纯利润不到400万；销售额1.5亿，利润不到5万；……。是不是有点不可思议，但这是事实！为什么会出现这种现象？公司产品可以分为新产品，老产品，无论新老又可以分为价格高/利润高和价格低/利润低的产品，那么，销售人员最愿意销的是什么产品？ 采购到货及时齐套率和及时发货齐套率，表面看这两指标是很好的衡量供应链水平的指标。但经不起推敲，正常来说，没有哪个企业会把目标值设为100%吧？那我们假设目标值是99%，以月度为考核周期，假设每个月都达标，那么意味着还有1%是没有及时齐套的。如果这1%恰好是一些重要客户订单，或者对抢占市场有重要作用的订单呢？ 再如研发常见的考核指标：软件BUG数量，如果一个程序员写出的软件没有一个BUG，但是客户认为这个软件操作复杂，BUG为0又如何？ 对于绩效指标的设计，建议参考以下几个原则： 1、 客户（含内部客户）导向 设计者需要站在客户的角度，考虑客户的真实需求是什么？比如，及时发货齐套率，这一指标是没有客户导向的。及时发货齐套是指由企业发出，以发货单为检查控制点。然而，对于客户来说，货是否及时齐套到达现场才是真实需求。比如企业方是按时发出，但运输过程中由于物流原因造成晚到或者货物损坏，还能算及时齐套吗？这一指标改为及时齐套到货率是否更合理？ 再看内部客户，如考核HR的招聘到岗及时率，通常是以新员工报到为检查控制点。但对于用人部门来说，他们的需求是到岗的这个员工是合格的。新人报到是及时了，但这个新人是否符合用人部门需求？如果试用期不合格，是否意味着这个岗位不但没有及时招到人，反而延长了时间？基于客户需求，对HR这一工作评价指标设为新员工转正达标率是否更合理？ 2、 WBS原则 相对于SMART原则，在实践中，WBS可能更为合适。WBS本是项目管理重要工具，强调：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。通过WBS，将项目最终交付成果逐级分解到最小工作单元并形成具体工作计划。这一过程实际上也包含了SMART，但比SMART更详细。我们将项目交付成果视为绩效目标，WBS则为我们实现绩效目标提供了详细的工作规划和日程，使员工达成绩效目标的路径更为具体和清晰。 如果把项目替换成某绩效指标，子项目替换为子指标，我们可以看到，经过WBS分解，能将每一个绩效指标分解成为任务，最终落到每一个员工的工作包上。谷歌的OKR正是WBS工具在绩效管理应用的典范。在华为，也是应用这一原理，采用PBC模式来完成这一分解过程，非常值得借鉴。 3、 自上而下原则。 目标值的设定一定是自上而下，不能自下而上。不少企业将自下而上视为“要我做”向“我要做”转变的方法。认为员工自己设定的目标，他们将积极、主动地努力达成。但大家可以检讨一下，尤其是公司有采用这种方式的朋友，这种模式下员工提出的目标唯一评估因素是自己是否可以达成，至于这个目标是否能支持公司战略或经营目标的实现则成为盲区。 这里有一个最朴素的道理，除了老板，自上而下，有谁会愿意自己给自己设计一个可能会对自身利益产生风险的目标？因此，目标值的设计必须自上而下。自下而上怎么应用？在目标值自上而下分解之后，自下而上的讨论达成目标所需条件、进程、方法等。 |
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