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1、认知需求 我们做项目时，如果我们的甲方项目经理或者用户领导对这类项目没有太多的建设经验，就会经常让我们频繁的汇报方案，目的就是要满足自己的认知需求。 虽然用户不太懂，但经常却装作很懂的样子，给你抛出很多问题和需求，让你来应对，他们的目的，一方面是试探我们的能力，最重要的还是想通过我们的方案汇报来解答心中的疑惑，这些疑惑也许是他的领导提出来的，他也需要给自己的领导一个交代。 项目经理明白这一点，首先要接受用户的认知需求无法回避掉，只能满足，满足的方式就是要拿出专家范，尽量1-2次给用户讲透，消除客户心中的认知焦虑。 所以在回答用户提出的需求或者问题时，一定要代入自己的轨道，及时指出用户需求的不合理之处，不要害怕拒绝用户的需求，其实他也不懂，你只要能讲出自己的道理，用户反而会更加信任你、尊敬你。 给用户领导做方案汇报时，有三个小技巧： （1）一定要讲整体方案，给用户的是一个整体认知，哪怕又一些方案因为需求还未明晰，可以不讲细，但一定要有。不能这周讲两个功能、下周讲三个功能，让用户没有延续感，每次听汇报好像都是新的，如果我们第一次就把整体的方案框架就讲清楚，每一次的汇报都按事先达成一致的框架沟通，认知效果更好，沟通也会更顺畅。 （2）汇报方案时第一次可以用PPT，后面一定要配合整体的原型方案进行汇报，直接的视觉冲击能让用户快速了解我们的方案，另外还要讲出每个功能设计的理念，也就是为什么要这么设计，这样的认知解惑是彻底的，从底层的设计理念，到上层的原型展示，可以说是全方位解惑。 （3）还有一点就是多讲痛点、价值和预期效果，这些是领导最喜欢听的，如果我们只是罗列功能，并不能打动用户，因为他需要从你讲的方案价值中去提炼，还要和更高阶的领导去汇报。 2、控制需求 作为甲方项目经理是有控制欲的，这非常好，说明这个用户不是个佛系项目经理，希望通过自己管理的项目作出成绩。 这种情况我们要学会借助资源，把甲方项目经理尽力拉到我们这条船上，让用户的控制欲发挥正向作用，他越尽心，对项目的进度和质量都有好处，还能减轻自己的压力。 这是好的控制欲，还有不好的控制欲，那就是有些用户的领导特别关注细节的需求，细到每个按钮怎么摆放，每个字段如何命名都会干预。 对于管理人员过渡的干预一线生产需求，往往做出来的系统不可用，所以这时候应该引导用户更多关注综合分析和呈现层面的管理需求，执行层面的需求，告诉领导经过各业务部门的调研都已明确了，这样他就不会过渡担心失去控制了。 其实他最担心的不是这个按钮怎么设计，而是怕自己不操心这个项目就会失去控制，更多是对乙方和甲方项目经理的不信任，这个时候作为乙方和甲方项目经理就要齐心协力，大家口径一致，会更有说服了，用户领导的控制欲焦虑会减轻，项目运转也会更加顺畅。 3、发泄需求 这种需求人人都有，工作、生活压力了大，无处发泄，时间久了可能会抑郁，工作中不得志，也可能需要发泄的出口。 我们的甲方也有这样的需求，一旦发现要利用好。 我曾经跟过一个项目，甲方的项目经理最喜欢的就是找人聊天、吃饭、喝酒。高兴了还会去唱两嗓子。 这个人平时是个工作狂，天天加班搞工作，领导也很赏识，每次和我一起吃饭就是唠叨工作压力大，怕辜负领导，或者说家里小孩教育花钱多等等。 每次我都做一个好的倾听者，完事顺便把单买了，此后我经常会找一些小接口主动约他出来吃饭、唱歌，后来我们项目初验的还比较顺利。 吃吃喝喝、也就花了2万多块钱，相比几百万的项目这个真是值了。 我有一个同事曾经遇到过一个客户，一个50来岁的老头，叫W总监，总是在技术层面刁难他，对技术的顶层设计要求太高。 有一个要交付的工具产品，必须按他的技术要求实现，否则不给验收，这个事从成本角度是不可行的，要按照这个做出来，成本会一下高出好几倍，而且时间也不允许。 这个事协调了我们的销售、高层都不太好使，老头虽然职位不是高层，可资历很老，甲方的高层也不愿意轻易为了我们得罪他。 感觉这个事进入了死循环，在马上山穷水尽的时候，我的同事找到一个突破口，这个老头最喜欢的事情就是炫耀自己的资历，讲起自己当年设计的系统，意气风发，滔滔不绝，公司的高层很多都是和自己一起干起来的，说起这个来眼睛里都是光。 我的同事说，每次找他谈事的时候，W总监就喜欢先把过去的牛逼吹一边，你就当小学生一样好好倾听，带着仰慕的表情，多点头，随时准备发出几个惊叹词回应，总之就是要让老头先发泄我，舒服了，再谈具体的事，就好办了。 后来那个技术难点，老头也不再纠结了，项目也就顺利的验收了，你看管理好用户的发泄欲多么重要。 看到没有，表面上项目经理是在管项目进度、项目质量、项目团队，根本上是在管人性，这是有中国特色的项目管理，不是你考个PMP就能做好项目管理了，你想要年薪五十万，必须用要学会这些。 |
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