“司库”转眼十年路

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那还是2007年的年底， 酝酿多年的资金管理网站终于开始有了大银行总行的广告，信心爆棚。原本其实并没有想做杂志，只是和英国的《Treasury Today》合作了多年推广，在线下活动上推广他们杂志，他们杂志也放我们资金管理者俱乐部的Logo，共同推广司库理念和体系，也怪我比较实诚，在07年准备续约的时候告诉他们，我们要搞自己的网站，但不影响杂志和我们的继续合作。只是对方还是很介意，感受到潜在的威胁，没有续约。“不就是一本杂志嘛！不就做几个采访嘛！”国内没人做就我自己来，用网站杂志互动的方式做一个专业媒体的道路就这么被定下了。还记得第一篇就是采访我专业路上的老师之一，当年还是中化集团资金部总经理的杨林（现任中化集团CFO），对我描述了他心中的资金管理的战略观。大型央企集团公司高层，能在这么早就对资金管理有如此高屋建瓴的定位和持之以恒的实践，在我观察到的并不多见，特别是国有体制下。十多年下来，当年他所描述的愿景已经大多得以实现。

其实我更多的资金管理方面的知识是来自于外资企业。04年底我撺掇成立的中国资金管理者沙龙，聚集了西门子，Intel，惠普，爱立信，Yum等中国最早一批司库领域的职业经理人。生拉硬拽的，我通过各种活动的组织和培训，硬生生拉扯了一个司库的职业人员网络，也正是这么些活动和人脉，帮我完成了最早的知识积累。展现在我面前的其实是很多很好玩的现象。我一直都说，资金管理在国内有三个逻辑，一个是外企的国际化的逻辑（正在越来越多证明是一条正路）, 国企央企的逻辑和民企的逻辑，以至于在相当长的时间内虽然岗位近似，但同业交流基本是鸡同鸭讲。这也难怪，本身成长发展的基因就不一样，这些逻辑到2017年，后两者已经越来越多靠拢第一种。

外企中国区司库的逻辑相对简单，真正流程和政策制定都是在海外总部，中国区的司库只是负责本土化执行。 因为本身就是一个集权管理的体系，在资金方面的集中管理障碍并不多。国际上企业司库的体系是上世纪80-90年代随着美元的加息和企业的国际化开始的，大企业开始借鉴大银行的司库体系的管理逐渐形成企业司库的管理体系并伴随着企业的国际化和IT的进步迅速传播更新。很长时间外企在中国的司库的职业挑战相对都比较简单，就是解读银行和外管政策，与外管沟通尽快把利润汇回以及国内资金池的搭建。相当多的大品牌外企因为有母公司的信贷资源支持基本无需过多担心融资问题，需要做的只是流动性管理。只是随着中国市场能量的不断扩大，越来越多的企业开始在中国设立亚太区资金中心，中国区的职业经理人才有更多的权限做外汇风险管理，境内独立融资投资甚至债券发行等。

央企国企的逻辑其实一直都是比较尴尬的，很多央企集团是有财务公司的，奈何集团层面的资金管理岗位职责都不是很清晰，分在各种部门，很多财务公司早先很难实现完整的管理。且中国的国企央企体量巨大，管理层级很多，甚至都有9级10级的孙孙公司，集团层面根本无法穿透管理到终端。另外，财务和业务体系的距离还是比较远。资金其实是财务里最需要和业务部门有密切联系的部门，但往往收支付都是在最后一刻才知晓。中石油司库建设其实是一个很好的央企国企的改革缩影，高层领导很早就注意到这个领域的重要，终于在09年开始成立特别小组开搞“大司库体系”建设，算是最早用“司库”来命名资金岗位的央企案例，此后也被国资委，财政部等各部委学习借鉴。我虽然最后都没能成为他们的咨询服务机构（我的资质一直是硬伤），但也算为他们草拟过第一个司库的定义，并参与了他们最初的企业对标和软件选型。也正是中石油对司库这个概念的认可，让我现在没必要再去费口舌去争论应该叫司库还是财资。也正是通过这个项目，我才更清楚的认识到中资企业距离建立国际级企业的司库体系有多少困难艰辛。虽然中石油的项目后来多少有受贪腐案的影响，但根据项目组结论决策终于于2013年底将财务部门下面的几个相关处室合并成独立资金部门，也算是一个重要成果。

民企集团公司的司库的起点参差不齐，但也是发展最快的。记得十多年前，很多民营企业根本搞不清资金管理部、投资部、上市公司证券办的职责差异，完全是摸石头过河的节奏。也鉴于民营企业的野蛮生长的特性和中国经济和金融市场的特点，过去的10多年职能多以融资为主，在类似万达，乐视这样的榜样力量下，资金部门更多的是像业务团队一样，融资能力才是第一生产力，加杠杆才有未来，一直到近年，才有更多的风险管理的职能的体现，特别是流动性和利率汇率风险管理方面。近年频频发生的外企职业司库的跳槽也是最多的去了民营企业。想起曾经有一次司库的群聚上笑谈这些外企职业经理人的发展，有人就说：在外企做到亚太区资金总监基本就到头了，未来在哪里呢？国企的氛围融入实在不易，难道真去民企啊？ 就有人回话：其实外企不就是国外的民企吗？众人先是一愣，然后大笑。那次聚会后，我所知道的当场的人士内就有三个人离开了外企的“舒适区”毅然决然投入了民企的怀抱。而这些资深外企司库的跳槽给众多民企带去的理念文化上的冲击，我认为将是帮助中资企业建立国际化的司库体系的重要力量。

前两日去腾讯总部对接供应链金融的合作，恰逢对方产品总监也曾经是我们杂志的付费读者，一直对我们保持了关注，自然说起我们这几年的发展，为什么要做这个司库和接下去怎么做。唏嘘可叹我们占据了很好的一个垂直细分的高含金量市场，除了成功获取了几家银行总行的广告，总体评价产品寥寥，曾经获得众多眼球的数据频道并没有像我想象那样成为司库可依赖的数据工具平台；培训教育也没有形成体系和市场；媒体的活跃互动还不够多不够频繁，司库职场服务也未落地成型；咨询虽有成功案例，但资质一直都够不上很多大企业的服务商门槛，价值也一直都很难得到认可……想想自己也是足够任性，并不是大富之家，也没有足够的第一桶金，依靠这几年数家银行总行对于专业的认可，肆意的尝试新商业模式，数据频道的数次改版反而把流量弄丢了；培训在09年就积累好了体系，却一直未出版教科书和认证体系；咨询延揽过爱立信的李燕这样的大咖却总与大单插肩而过成为陪标；尝试专业职场服务的猎头公司也是以亏损收场；至今还洋洋得意于很早判断非标会收场，P2P有天生缺陷而在过去几年错过极好的“风口”，自己一直在自己的小世界苦苦支撑；很早就判断供应链金融会是极大的市场，并押上全部身家，却未曾想到直到2017年监管才会出手制止“表外”游戏，和我的第一次融资竟然是如此的“戏剧性十足”……

吾日三省吾身，眼高手低，心高气傲的毛病是一直没改掉的。常常情怀满腹，分分钟以帮助中国在这个专业内接轨国际为己任，惹得有朋友疾呼：不用顾及我们太多，我们好得很，你自己赚钱要紧。一蹉跎已经十多年。上述的产品其实只要做好一样就足以站稳脚跟，无奈一直醉心于“布局”而立不够稳根不够深。倒是过去的三年一直重心在供应链金融上，也是难得的如此专注在一个地方。痛定思痛，现在的我更没有退路，唯有在供应链金融上突破才有机会破局，于是痛下决心，暂停了十年的《企业司库》，以网站结合微信微博继续运营。以此絮絮叨叨如流水账的长文，向诸位热心忠诚的粉丝道谢，也一并感谢曾经合作的诸位编辑，员工及供稿人。自此轻装上阵，砥砺前行，希冀自己的业务2018能在沉默中有所爆发，也祝愿众位司库职业人士能在更好的平台上实现更大的价值。

文章来源：企业司库