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专注IPD、研发管理 百亿规模企业的老总、研发总监都在关注！ 研发总监IPD内参 IPD体系 | 战略管理 | 产品开发 | 决策评审 需求管理 | 技术实现 | 跨越部门 | 度量与IT IPD“三观”：IPD是什么，不是什么？ IPD是个什么药？ IPD不是灵丹妙药，一用就灵； 而是先进的研发管理思想和方法，是慢性药； 需要的是切实的实施和持续的改进。 IPD是个什么菜？ IPD不是吃了就不饿的快餐； 而是内涵外延广泛的思想认识大餐； 需要的是长期和执着的坚持，一如企业在各自业务领域的艰苦求索。 IPD是什么岗位职责？ IPD不是明确了岗位职责就划地为牢的职能组织； 而是职能线与产品线并举的矩阵结构； 需要的是，既有明确的组织分工，又有系统化的团队协同。 IPD该如何动口与动手？ IPD不是允许先动口后动手——未实施先说不合适； 而是在实施中去体会IPD为什么要求这样做，做后再根据实际情况进行优化； 需要的是两个字“实施”。 IPD是什么流程？ IPD不是“一个流程包打天下”，也不是由实施团队想怎么变就怎么变； 而是应业务模式/产品类型而变，并且是组织层面进行规范； 需要的是规范的流程裁剪。 IPD是挡箭牌？ IPD不是没做好事情的挡箭牌； 是让我们做得更好的有力武器； 需要的是实施并不断优化。 IPD是一步登天？ IPD不是一步到位； 是循序渐进的改变； 需要的是我们的坚持。 IPD是药到病除？ IPD不是理解了就能马上产生效果； 是需要配套手段以支撑； 需要的是在配套手段上投入，并切实保障配套手段符合IPD，而不是IPD去迎合配套手段。 IPD是文山会海？ IPD不是文山会海； 而是有计划的会议确保信息及时和有效传递； 需要的是合理的计划以及会议管理的基本技巧。 IPD是一堆文档？ IPD不是为了文档而文档； 而是用文档帮你理清了思路，整理了逻辑； 需要的是流程裁剪和模板的可用性。 IPD是官大一级压死人？ IPD不是增加了一些官位； 而是要求官要当，活却照样要干； 需要的是搞清楚咱们的定位。 IPD是传话筒？ IPD不是项目组与资源部门的传话筒； 而是项目组内本资源部门相应责任的第一承担者； 需要的资源部门经理的授权而不受责，核心代表的责任感。 IPD是旁观者？ IPD不是项目组（产品开发、技术预研、技术开发）的旁观者； 而是要为你派出人员在项目组内表现和工作结果的监控审核者，甚至你就是某特定项目的本领域第一责任人； 需要的是历史使命和远大抱负与个人实际行动的统一，需要的时候就顶上去。 IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。 IPD的核心思想 一、把新产品开发作为投资决策，并通过预算来管理项目 对于高科技工业企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。因为投入的不光是资金，最重要的还有资源。对于任何一家企业，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B项目和C项目，正确的选择给企业带来利润，选择失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和企业发展的机会。
IPD对新产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误，即使失误，也能使损失降至最低。 二、基于市场来定义新产品开发的目标 不管企业采用什么样的策略，新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求。IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。 三、协调高效的项目团队 在项目初期即由不同功能部门共同参与，组成产品开发的跨部门核心项目小组，由核心小组组长统一协调指挥。通常核心小组成员包括以下部门：市场与销售、研发、中试、生产、用服、技术支持、财务等。 四、大量采用并行工程 并行工程是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动。很多企业的新产品开发往往只关心如何把产品“成功”地开发出来，而不关心（至少是在开发阶段不关心）如何及时地把产品生产出来并销售出去，这也是影响TTM的重要原因。 五、结构化与非结构化之间的合理平衡 产品开发是一种创新活动，但不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD流程也是有限度的结构化，它在结构化与非结构化之间找到了合理的平衡点。这不同于生产流程，理想的生产是拷贝，强调全程固化的流程以保证产品的一致性。 |
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