01 产品开发作为投资管理 人们习惯于将产品开发看作是一项技术开发活动,主要是研发部或开发部的工作职责。 而IPD的出发点,是视产品开发为一项投资行为,这是IPD体系最基本最核心的思想和理念。 任正非先生曾指出:IPD的本质是从机会到商业变现。 而往往产品从前期研发到商业变现是最难的。 什么是投资? 投资是一种不确定行为,这种行为可能在短期内没有收益,要经过中长期的投入才能看到效果。 所以,产品开发就变成了财务中的一项成本,一项费用。在这个开发过程中,必然会有一系列的投资决策。 好的产品投资决策管理,能做到在产品开发的各个阶段,早发现问题,节约投资。找到更大机会,加大投入。更合理调配资源,花更少的成本,做更多创造客户价值的事情。 否则企业研发过程中,容易出现以下问题:
因此,产品投资决策评审作为IPD重量级团队IPMT管理产品投资的重要手段,站在公司业务战略层面,对决定投入具有很大意义。 IPMT始终站在“投资商”的角度,来进行决策当下阶段的产品开发,是通过、终止、还是重新评估。 企业研发资源是有限的,也是最宝贵的,只有研发资源利用最大化,才能发挥出企业的最大研发效率。 3、尝试项目10%, 一些潜力项目,目前竞争不激烈,短期内不会产生利润,但未来发展潜力巨大,对公司中长期战略规划有重要的影响。 对多产品开发进行布局,合理地进行长远利益与短期利益平衡,以达到产品开发投资行为的均衡性和利益最大化。 02 市场 + 技术双轮驱动 IPD体系倡导前端应用型产品的创新,以市场及客户需求驱动,后端平台架构以技术创新驱动,二者缺一不可。 产品路标规划要以客户需求为主要的输入,以市场为导向,这是原动力和火车头。 技术创新可以为客户带来更好的体验和更低的成本,但也必须通过现有基础业务,去满足客户需求来体现其价值。 在产品开发过程中,如果片面强调市场驱动,带来的结果就是定制化产品太多,研发团队疲于奔命,质量也做不好。 反之,技术固然重要,但如果一味像宗教一样崇拜,忽视了基于客户需求的市场导向,恰恰是企业最大的战略风险。 特别是2B类企业,产品与技术的复杂性高,技术的先进性与稳定性,往往成为企业的核心竞争力之一。如果把企业比喻成一部四轮驱动的汽车,前轮就是市场驱动,后轮就是研发驱动。
策略1:上前线倾听客户需求,技术更需懂市场 技术的“高大上”必须经过市场的“蹂躏与摧残”。 华为有计划、有组织、大规模地派遣研发技术人员进入市场营销体系,号称“百万儿女上前线”。 同时,华为内部文化非常提倡跨部门的频繁交流,尤其是研发部与市场部的交流。比如,任正非先生就多次要求,研发部要学习市场部人员的“喜群居,吃杂食”作风,出差住同一宾馆,出门同吃大排档,没事多打电话。 华为从早期市场营销人员数量超过技术人员,到中后期的研发人员超过市场营销人员,在把控前轮“市场驱动”与后轮“技术驱动”的大小比例上、快慢切换上,表现得游刃有余,得心应手。 策略2:切准行业技术趋势,创新紧贴实效性 通信行业属于技术含量较高的行业,其技术创新路径有两类:一类基于客户应用需求的小创新,另一类是基于核心技术突破的大创新。 前者投资小、周期短,对研发体系要求低;后者则投资大,周期长,对研发体系的规模要求高。 华为的成长,演绎了从以前者为重,到以后者为重的过程。在这个过程中,华为始终将技术创新的有效性放在首位,拒绝虚荣性的“叶公好龙”创新。 华为在处理技术创新的“大方向”与“小突破”的矛盾上,既高屋建瓴地顺应了行业技术的发展趋势,又紧贴了市场需求与客户应用的地气,辩证统一地将技术创新火候,聚焦到营销策略的关键点上。 策略3:紧盯竞争对手,领先半步控比例 超越一个又一个竞争对手是华为成长的路径标志。但领先一步可能成为先烈,领先半步才能成为先驱。 技术可以储备,可以领先市场1年、5年,甚至10年。但产品的表现力上,要控制比例,只领先对手半步。 一方面,过于领先的技术,可能不适应市场现状,无法在商业上得到变现。 另一方面,当你领先太早,加大市场宣传和开发力度,逐步赢得消费者认可时,竞争对手可以快速跟进,后发制人,反而可能成为市场的最后赢家。 举个例子,在上个世纪末,郭士纳接任IBM总裁后,实施的就是这一竞争策略。苹果的个人电脑推出市场4年后,IBM突然发力,在苹果已经大量影响客户的使用习惯后,采用比苹果“更接地气”的、客户接受度更高的个人电脑系统,很快就在市场份额与影响力上反超了苹果。
03 结构化流程支撑运作 什么是结构化的流程? 简单理解,就是产品开发过程中,在什么时间,由什么样的角色,做哪些事情,都做了明确的规定。 这样就避免了产品开发过程的随机性。不同的项目,依据的流程都是一样的,项目成功了经验可以复制,失败了可以知道在哪个环节出了问题,只要做相应的改进提升就可以。 因此,结构化流程对于IPD非常重要,可以说正是因为IPD的流程是结构化的,使得后面对它进行分解、裁剪等都变得比较容易,从而可以灵活地应用于不同行业、不同规模的企业。 IPD结构化流程框架主要包括三个: 一是市场管理流程,就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会,即“做正确的事”。 二是IPD流程,就是把选定的产品和解决方案,正确地开发出来,使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障,即“正确地做事”; 这个流程分为5个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。 三是需求管理流程,把客户需求管好,聚焦需求确认、跟踪落实与实现,以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。 这三个关键要素只有按照一定的结构,形成一个有序的流程体系,才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。 IPD对流程实施分层分级管理,越是上层的流程,越简单,越往下,越复杂,越具体。 结构化流程使得各子项目各部门,既可以在高层次保持协同一致,又可以在低层次按场景实施裁剪。 04 并行工程 在项目开发或产品开发过程中,出现了重大技术问题,或者卡在某个功能上,迟迟不能突破,导致整个项目交付延期。 这种情况,怎么办? 并行工程,通过减少项目结构之间、系统之间的强关联,然后打时间差,通过共享器件、共享技术,减少在产品开发过程中的风险。 并行工程作为一种管理理念和工作模式,其特点在于重视用户的诉求,全面考虑整个产品生命周期,对产品开发过程进行集成管理和控制。 它主要有3个特点: 一、全方位考虑产品生命周期 在并行工程项目中,集成产品开发团队全方位考虑,并处理新产品的设计、开发、制造、销售、服务等多个方面,实现职责和权利共享。 制造部门成员和其他功能成员,不会等到产品开发完成才参与进来,而是一直和产品设计师紧密配合,完成产品开发和过程处理,最终使产品具有更好的可生产性及更低的成本。 二、并行交叉有序 并行工程作为一种方法,旨在产品开发的早期阶段,就能综合评估产品全生命周期的各种因素,做出正确决策。 强调产品设计与工艺工程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动并行交叉进行。 并行工程强调各种活动并行交叉,并不是也不可能违反产品开发过程中,必要的逻辑顺序和规律,不能取消或超越任何一个必经的阶段,而是充分考虑整个产品的各个子模块,找出它们之间的逻辑关系,尽量并行交叉进行。 三、尽早开始工作 正因为强调各活动之间的并行交叉和节省时间,并行工程往往要求员工学会在信息不完整的情况下就开始工作。 05 跨部门团队协同 我们在组织内部常常会犯一个错误,就是形成部门墙,还有一个错误是 “屁股指挥脑袋”。 这两个问题出现的原因,就是不能调整局部利益和整体的利益,这也是协同之间最大的难题。 如何避免发生这一现象,实现跨部门高效协同?
不难看出,基于IPD流程的产品开发,是一件“集团军”作战的事情。 而人才梯队解决了有无适配IPD体系运作的人,激励机制则是解决各类人才愿不愿意干,是否齐心协力,力出一孔的问题。 对此,华为经过多年的探索,对于非经济利益的分配,如任职资格、干部晋升、学习机会等,采用的是事后的,自上而下的评价分配制,对于经济利益的分配,采用了事前的,经营单元自主管理、自我激励、自我约束的获取分享制。 没有合适的人才与有效的激励,任何设计良好的管理体系,也只能是空中楼阁,镜花水月。 总体而言,IPD的5大核心理念,相当于IPD“圣经”或“宪法”。 起到什么作用? 一、统一语言,组织内部文化共识,IPD以客户为中心,以市场为导向,以商业成功为目标; 二、给出专业的指导方向,做正确的事(产品战略与产品路标),正确地做事(产品开发)。 |
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