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2017年，HR背了很多锅，成为名符其实的背锅侠。 美团招聘歧视、小米校招风波、携程亲子园事件、易到HR群发邮件炮轰乐视事件...相信大家都已经知道了。 做HR，着实不易。你发现业务部门需求不断，招聘的人不合适是HR的错，培训费用太高是HR没把控好，劳资风险出现也是HR背黑锅，世界太大，想去看看是HR留人不当，总结会成了HR的批斗会，业绩不好因为人员没有及时到位，人员离职因为人员没有选好…… 下面这幅图片很有趣，是一辆行驶中的公交车。 车上有乘客和司机。乘客会做的事情很多，比如听音乐、聊天、打瞌睡、看风景等。而司机则完全不同，他只能专注地盯着路况，保证方向正确，保证不超速，保证上下车乘客的安全，不能有一丝丝的松懈。 公交车上的乘客和司机，就像企业里的用人部门和HR。 在“选育用留”四环节中，用人部门就好像乘客一样，做的事情很多样，为了完成一个个项目，达成一项项指标，他们会提招聘需求，还会要求给新员工培训，甚至开除表现不合格的员工。而HR则完全不同，HR必须专注于“选育用留”全程，保证招到招到适的人才，培育出最能干的员工，留下最优秀的人才。 在人才的“选育用留”四环节中，用人部门需要和HR一样专注。用人部门应该把自己的心态，由漫不经心的“乘客”转变为专心致志的“司机”。 但其实这个转变是很难的，需要专业的HR的引导。 2018，这个黑锅，我们HR不背，谁都别背！让业务部门老大了解人力资源，同业务部门一起去创造辉煌，才是正道。 在这里，跟大家分享酒仙网资深人力资源部总监高晓宇是如何成功实现这个转变的。本文节选自2017年中国人力资源实践创新评选中酒仙网HR的案例分享《非人力资源经理的人力资源管理》，干货很多。扫描下方二维码，即可收听完整版语音+PPT分享。觉得不错，请为酒仙网HR投票哦！ 作为HR，如何引导用人部门转变心态，引导这些非人力资源部门做好人力资源管理工作？ 最关键的是，要搞清楚人力资源和非人力资源的关系。 接下来，我们从“选育用留”四个环节，分析二者的区别，并在区别中寻找突破口。 区别一 对人力资源管理来说，HR需要做的是招聘与配置，而部门经理需要做的是优秀员工的选拔。招聘与配置是把合适的人放到合适的位置上，前提是符合企业的经营战略。 二者对招聘需求的分析是不同的。对于我们HR而言，要做到的是明确任职资格，还要区分两种任职资格——必要的任职资格和理想的任职资格。坦诚地讲，我们有的时候为了完成指标，会采取降低人员胜任标准的做法，要求用人部门来帮我们做假。 我们会跟用人部门商量：“领导，您能不能把工作流收一下，收回去之后，我们后面赶紧给您补上这个人。”这种处理方式，给用人部门的印象是非常不好的。 再比如说用人部门急于招人的时候，我们可能一时招不到，就说：“我先把人给你招进来，不行的话，后面我们再换人。”这就是胜任力标准的降低。 而用人部门则不同，他们想招的人是以理想的任职资格为标准的，他们希望以最低的薪酬招到最完美的人才，是高要求的任职资格。 区别二 企业员工的培训与开发，是人力资源管理该做的事情。而部门经理要做的是培养部门的员工。 李嘉诚曾经说过一句关于“培训与开发”的话，他说：“没有什么生意，比人才的利润更高。” 其实说实话，作为用人部门，往往是最辛苦的。他们在前线用汗水赚着每一分钱，所以作为HR，我们应该把培训更为精准化。目前很多企业的培训是流于形式的，天天打鸡血，这会让用人部门觉得培训根本没有用，花了钱不解决问题。 于是用人部门产生这种想法：培训花钱不说，根本就不讨好。因为培训完这些人，反而是替别人做了嫁衣。员工学好之后，翅膀硬了，就跳槽了。而且他们还会认为效益好的时候，不需要培训，没有时间；而效益差的时候，没有钱培训。 同样，还会认为，培训都是HR的，是跟用人部门没有关系。除此之外，他们还会认为，培训只要抓住知识和技能就可以了，那些观念和态度的培训最好忽略掉。 现在的一些企业，尤其是互联网企业，它们的培训是什么样的？ 往往是流行什么就培训什么，抓住什么就培训什么。那如果说我们最近抓KPI我就培训KPI相关的，抓的是心态，我就培训心态相关的。并没有去挖掘用人部门真正的需求，没有对症下药，也没有设计出来一个合理的培训课程，达到最佳的培训效果。 所以这个时候，用人部门不理解我们人力资源在培训的时候，其实将六要素谨记在心就足够了。
记住这六点，我们就真正地将人力资源管理和培训与开发做的无缝连接。 区别三 关于薪酬绩效，真正做薪酬绩效的是人力资源部门，而部门经理需要做的是部门员工考核。当规则制定完之后，部门经理按照这种规则去操作。 你会发现，大多数情况是一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。 一般的情况下，人都有一种连自己都难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜力就不会发挥得淋漓尽致。比如说一个人，平时跳过一条水沟的时候非常吃力，但是如果遇到了几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，这个时候可能会一跃而过。 而绩效做的就是这样的工作，刺激它能够在成本不变的情况下，达到效能最大化。 我们把薪酬和绩效真正做好之后，了解市场分位值，了解我们的企业所在市场的价值，了解同行企业，这是人力资源管理该做的事情。 部门经理做的是员工的考核方面。 举一个案例。假如你的公司现在是单休状态，那作为HR，你非常清晰，周六的时间，大家其实无所事事，干耗时间，这个时候你需要向老板提出一个方案，那你应该如何更好的去说服老板？ 很多HR是这样做的，跟领导说：
你放心，这样讲完，根本不可能得到改变。因为其实老板站的角度就相当于用人部门，是一个大的用人部门。 而这个时候，如果你这样讲：
这样讲完之后，你再拿出周边的对标企业，比如罗列十个互联网公司，他们是一个什么样的状态？这个时候有数据、有论证、有对标，你再去说服老板，是不是简单一些？ 这就是站在用人部门的角度，你要知道用人部门是怎么想的。 区别四 员工激励，是HR和用人部门都要去做的事情。在这一方面，误区是什么？其实，现在的员工激励，不单纯是比谁家的下午茶更好，谁家的健身房更奢华，谁家的工资更高。 员工激励的目的应该清晰，我们是为了发挥最大的潜能。同样，激励的目的是提高业绩，所以永远不要离开业绩去谈关怀，也不要离开利润去谈情怀。 在公司能舒适的工作，根本就是不复存在的。 区别五 劳资关系，其实是人力资源管理该去处理的事情。作为人力资源管理，我们应该熟练掌握劳动法。不需要每一条都滚瓜烂熟，但一定要知道，如果出现一个问题，需要查找哪一个法条。 而部门应该去处理的是离职、挽留员工的事情。用人部门经理，他们的作用远远大于HR，这就是相应的区别点。 我们以酒仙网的一个实际案例来分析这一点。我当时在进行八个月总结的时候，我思考应该如何去跟用人部门去对接，让他们能够更理解人力资源，能够站在人力资源的角度思考问题。 我发现只有换位思考，站在用人部门的角度去思考。于是我做了这样一个分析。 从用人部门的角度分析招聘，我们用八个月的时间，节约了126.3万，那我们的总计人数是676人，总监及以上人数25人，大专及以上占比是94.38，这体现了我们的一个整体的文化素质有所上升。技术人员占比6.51，那我们总计节约猎头费109.4万，节约广告费12.1万，节约招聘费4.8万。 因为用人部门它是对数字非常敏感的，它关注营业收入、毛利、各种指标，所以我们站在他的角度就是能够节省多少钱。我罗列详细每一个情况。 这个案例想说明的是什么？就是我们应该站在用人部门的角度去思考问题、解决问题，用人部门才会站在你的角度去理解问题、处理问题。这就是非人力资源和人力资源转换的过程。 最后，跟大家分享一句话，“本是同根生，相煎何太急”，我一直用这句话来形容HR与用人部门的关系。足以见得二者的关系是相辅相成，甚至可以说是相爱相杀的。 我们作为专业做人力资源的HR，一定要引导好非人力资源的用人部门，做好他们应该做的人力资源管理工作，实现共赢。 欢迎你在下方「评论区」留言评论，也欢迎你分享转发~，期待你的互动！ HR新知派，和你一起探索人力资源管理新知识，分享人力资源管理新智慧。欢迎大家评论交流，关注订阅我们，可第一时间获取『HR新知派』最新资讯。 |
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