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这是本人在济南新博城文孚产品研发策划中心成立大会及以产品研发为核心的策划、设计和产业集成一体化策略论坛上的发言速记稿。 非常感谢大家能来到这个论坛，一个半月之前，我与文孚设计院霍院长见面，双方对建筑设计和房地产市场面临着重大的转型一事达成了共识，我们都认为项目的策划与设计逐步走向一体化，设计行业给房地产提供更好、更全面、更一体化的服务是发展趋势，所以我们联合成立了新博城文孚产品研发策划中心。我们今天的论坛就是为了让行业内的同事、专家更全面、更透彻的了解我们的理念。 今天来到济南和大家沟通，感到非常荣幸。我第一次到济南的时候，专门买了本书了解了一下济南的历史，感觉济南是一个非常中国的地方。古代“济”来源于“齐”，当时这里是齐州、齐国。“齐”通“脐带”的“脐”，“脐带”是人体的中心点，所以无论是“脐”还“齐”都是“中”的意思，齐州就是当时的“中原”地带。随着经济、社会的发展，中原地带逐渐向西移，逐渐到河南、陕西等地，再往后是向南移，“中原”的概念，大家轮流坐庄。因此，要说“中国”和“中原”的概念，最早的应该就是济南这个地方。我们的策划设计一体化业务做了三年多，今天把这里作为我们新博城、奥登特对外宣传的第一站，应该是命中注定的。再次感谢各位能够来到这里，和我做一个多小时的沟通和交流，感到非常荣幸。 下面我们就来交流一下以产品研发为核心的策划、设计和产业一体化策略。 首先，我从4个方面跟大家谈一下行业内存在的问题。 第一个问题是项目策划与定位之间的问题。市场上经常见到很多比较大的策划公司，很多项目的策划也就是这些策划公司在做，但是我想给大家一个概念：“此策划非彼策划”。什么意思？很多的策划公司出身于我国房地产发展的第二个阶段——以营销为主导的阶段。这个阶段逐步催生了一大批优秀的策划公司，其实他们的前身都是销售代理公司。在座的应该有很多营销代理公司的朋友，完全没有任何贬低的意思，营销导向创造了中国房地产业的辉煌。销售代理公司在做项目前期策划的时候，在市场数据的支撑方面是没有任何问题的，但它也有短板，就是对于新产品研发的支持力度不够。传统营销策划的思路是，市场什么产品销售好，哪一类客户占比比较大，根据这些数据定出一个产品配比出来，但是目前的形势下，如果还按照这种思路进行项目定位，已经是没有出路了。因为，现在什么样的产品都不怎么好卖，什么样的客户比例都小了，原来开盘时通宵排队的现象更少了，现在的客户都不着急，货比三家，慢慢比较。因此，在现在的市场转型期，我们不能再从市场即有成交数据里面找答案了，我们的策划要跟着转型，要开始做产品研发，开发出新的产品需求来。这是目前市场上的营销策划类公司很难做到的。 第二个问题是核心资源没充分挖掘的问题。每个项目都有各自的特点，再加上开发商本身所具有的资源、平台是不同的，所以策划、定位的方向应该是不一样的。但是，我们在看到网上满天飞的策划报告，包括我作为评委，时常被邀请去参加一些项目的策划方案的评选、评标，我发现这些策划方案千篇一律，都在套模板。昨天我在参加天津中新生态城某项目的内部营销团队的讨论时，他们说“不要听某某策划公司的忽悠，那都是些做置业顾问的小鲜肉套模板套出来的”，非常形象。这个现象目前还是很严重的。每个项目的核心资源优势到底能不能被挖掘出来，其核心价值在开发过程中能不能充分体现，这是需要操刀人具有很深的功力的。如果没做过传统的项目操作，没有很深厚的项目策划、营销、销售、设计方面的经验，很难做到全面考虑，很难把项目的核心资源和价值挖掘出来。 第三个问题说到底是算账。开发商所追求的是开发效率和开发效益，开发商都不是活雷锋，社会上甚至把他们丑化成恶魔，但我们知道开发过程中所产生的利润里面各种税费要缴掉60%，这还不包括一些隐性的支出，开发商能够在目前的形势下生存下来是很了不起的。 现在的一些销售代理公司，在没有房地产开发经验的情况下，若找一帮所谓的策划人员套一下模板，若每个项目的可变性、风险性不能够做到防范的话，就很难满足开发商的要求。尤其是现在整体开发利润率的下滑，成本测算和控制更加重要。我们目前在做两个天津项目，工作过程中我们发现有一个部门重要性日益突显，那就是地产公司的成本部。原来开发的利润空间非常大，利润率非常高，成本浪费一点没有关系，但是现在利润空间非常小了，成本部在前期做预算的时候，每一项都多留一点富余度的话，结果利润率就可能是负值。甚至白给一块地，结果还是负值，负的利润。所以现在算账越来越重要，如果算不准会影响到项目的前期决策。为什么别人做有利润，自己是亏损呢？那我们策划能不能做到把下面这些事情说清楚：每个环节要花多少钱，我们的工期和我们的销售周期能不能匹配，资金流、累计净现金流能不能支撑，最后静态测算的净利润有可能会有增有减有变化，如果能够做到动态测算的话，如果能够测算出准确的IRR的话,可能就不会出现偏差，这些数据都需要有丰富的房地产开发经验才能算清楚。 第四个问题是甲方的专业缺位。开发商有专业的策划管理部，但是他们的营销策划专业水平不够，虽然也请了大牌的策划公司，但是策划公司做的策划方案拿过来之后，他们不能评判方案的优劣，最终导致还是不能决策，甚至老板也知道自己的人能力不够，找一些行业内的专家和朋友帮忙判断和决策。我们不否认有些专家是有经验和实力的，但就是在吃饭的时候，拿出来一本资料翻翻，并没有深入的调研，这种情况下，他们所说的意见也只能是一面之词，也只能是凭经验给出一个参考意见。要是老板多找三五个专家，那就更乱了，就更加不知道方向了。 最后一个问题是老板的自负心态。有很多房地产行业的老板是从其他行业转过来的，这样的老板很成功，积累了一些钱，就想，给别人做还不如自己做。尤其是建筑总包行业，很容易转地产，甚至修路、修桥的，或是做路桥广告的，等等，只要有钱都可以转到房地产，这就是我们宣传片提到房地产发展的四个阶段中的资源主导阶段，只要能拿到地就能赚钱。这样老板，他们在其他行业的成功会让他们觉得，一路走来都是靠自己的英明决策得来的，你们这些搞策划的小年轻才走多少路啊，你给的策划还不如自己的策划呢。这样的自负心态就会导致“有什么样水平的甲方就有什么样水平的乙方”，因为最后乙方被折磨的不成样子的时候，你说怎么做，我就给你论证一下，顺着你的思路走就行了，尽快汇报通过，尽快拿到策划费就完了。 上面这些是策划方面的问题，那设计方面呢，也会有很多的问题： 第一是甲方没有想法。甲方不知道做什么，找一家或者几家设计院，让先做个方案甚至2个、3个讨论一下，给个靶子大家好打，这就是没想法，设计院一遍一遍的受折磨。 第二是甲方想法太多。甲方好不容易拿到一块地，宝贵的不行，很多的理想都要在这块地上实现。什么都想做，但没有系统梳理。中国的智慧是“舍得”，没有舍就没有得，很多的细枝末节偏离主题的就要铲掉。但是老板不舍得，自己不知道到底要什么。这个方案满足第一个想法，却满足不了第二个想法，反过来也是，很难取舍。还有的老板，出国考察看到一个东西，马上就让设计师抄，结果还没抄完又看到一个，就让设计师抄、改。这就是甲方有想法甚至比没有想法还让设计院头疼。 第三是甲方缺乏“翻译”人员。有时候，甲方的老板讲话，表达不“专业”，所以设计师听不懂。沟通是双方的事，一方讲不清楚，另一方就理解不了，就造成了“鸡同鸭讲”，也即是刚才宣传片里讲到的。我经常拿一个例子来讲，我们今天说我们成立了新博城文孚产品研发策划中心，那什么叫“产品”？每个人想的都不一样。设计部的人会说是别墅产品、洋房产品、多层产品、高层产品，营销部的人会说两房两厅、三房两厅等产品。那客户是怎么认为的呢？他可能会说我要的房子要满足三口人居住，里面有学校，绿化要好，等等。所以同一个词，大家的理解都不一样，沟通就会很难。从市场需求到设计任务书，再落实到设计院的图纸上，这个过程，每一步都需要“翻译”。我们的营销和设计管理人员能不能翻译好，非常关键。我也经常举一个例子：客户说，我想要一个浴缸，躺着里面泡澡的时候就像泡在蔚蓝的大海的感觉。这就是典型的客户语言，客户的语言非常感性、非常浪漫。怎么实现呢？不同设计师有不同方法。设计师可能会贴上蓝色的瓷砖直接做一个蓝色的浴缸，或配硫酸铜氯化铜之类的往水里加，就有游泳池里的蓝色效果了。不同的设计师理解不一样，这就需要我们的设计管理人员进行翻译，给设计师下任务书，说清楚设计要求，比如：要用洁白的浴缸、底部做一个蓝色的灯泡，放上水，蓝色灯泡发光，浴缸的水就是蓝色的，而且还波光粼粼的，具体到怎么设计，材料、构造，那是设计师的事儿。这就是我们的设计师要做的，开发商的设计师要做的，如果没有开发商的设计师，那设计院的设计师就去猜吧，猜了很多次以后，开发商说，这才是我想要的。 第四是甲方的设计管理专业缺位。有时甲方请了专业的策划公司，也做了很好的策划，还请了很有名的设计院，做了很好的方案，到最后发现两者之间联系不到一块儿。我之前给一家很大企业做培训，他们反映：我们去年做的策划，今年最终方案出来了，与策划方案一比较，发现全都对不上了。这就是我们行业经常出现的一个问题“奥拓变奥迪”，本来策划案是要做奥拓，通过大量销售抢占市场，结果过程中有人说尺寸不够了、马力不够了等等，结果出厂之后发现变成奥迪了。这就是在决策过程中，专业管理缺位，最后的产品完全走了样。 还有就是设计师的情节。设计师有自己的理想，许多建筑师、设计师的脑袋特别拧，他觉得，你策划师、你甲方怎么会有那种想法呢，那种想法做出的东西要多烂有多烂！其实，一个产品，不是什么都好，才是好产品，合适的、对路的，才是好产品。比如工地的工人，有张床睡觉就很好了，非得要个一室一厅还带卫生间，结果有更高的人来了，把工人挤出去了，因此这个产品是好，但工人承受不了，那对工人来说就是不好。所以，尽管设计师总是有自己的作品情节，但是我们还是要明白：我们要做的首先是商品，然后才是产品，最终才是艺术品。很多设计师，尤其是有大师情节的设计师，直接就奔着做艺术品去了，导致设计和使用者的需求脱节。我们常说，什么是设计师呀，设计师就是“拿着别人的钱实现自己的理想、做自己想做的东西的那些人”。 上面这些情况就会给开发商造成一些负面影响。 第一个负面影响是“没有目标，无法判断”。因为没有做系统研究，所以，就没有判断原则，所以，无论设计公司和策划公司提供什么样的方案，老板都会觉得，是不是还有更好的方案呀？这都是因为没有一个判断方案好坏的标准。只要还有时间，甲方就会不停的让乙方出方案，到最后时间所剩无几了，一咬牙、一跺脚就上了，最终他也还是不知道方案的好坏。还有的老板，他比较谨慎，他不敢咬牙、不敢跺脚，于是就把机会耽误过去了。 再一个就是“心里没底，无法决策”。如果提供策划方案、设计方案的公司算账算不清，老板就不敢决策，因为是花自己的钱，一旦决策失误了，说不定导致自己倾家荡产。 最后是“耗到最后，不得不上”。最终，就是开发商委托不同的设计公司一遍又一遍的做方案，折磨设计单位的同时，自己也要背负觉得财务成本呀。我在昆明有个案子，一家做酒店用品批发的公司，想做老的市场改造，相当于是一个房地产开发，朋友请我给看看方案，当时给我看的是做了17轮的方案，而且还在不停地做，期间换了5家单位，每家单位都做了3~4轮方案，老板一直不能拍板。我当时直接就说这是你老板的问题，你没有想好要干嘛，自己的角色定位没有搞清楚，你到底是想做运营商还是开发商没有想明白？这个老板一家三代都是做酒店用品批发的，现在想做着酒店用品批发市场的升级改造，又想做将来的市场运营、又想做开发。我说，这两个目标分别代表着短期效益和长期效益，他们是相互矛盾的，必须二选一。如果没有选择，你看任何方案，都觉得无法同时满足你两个方面的需求。但是他没听我建议，又过了半年，又拿出一个方案让我看，说是按照我的意见改了一下，我看过后觉得这个方案至少是可行的。在第17轮方案的时候，它根本就不可行，现在是第24轮，终于可行了，但核心价值还是没有挖掘出来。我们看到，很多开发商就是这样跟设计院耗着死磕。 关于这些情况对设计院的负面影响，我想，这里有很多设计院的朋友，大家都深受其害，也比较清楚，我就简单的说一下吧。比如，设计修改，没完没了，设计人员压力非常大，没有成就感，入不敷出，拖累业绩。最终导致设计师消极应对，结果就是自毁长城。到最后，人才流失，举步维艰。 以上我们描述了一下房地产市场和策划设计行业上的存在的诸多问题，那为什么会有这些问题？ 总结一下，我们发现：在策划与设计之间有一条缝，开发流程是断裂的，中间缺少一个环节，导致开发管理不能有效的从一个阶段到另一个阶段。我认为，这个环节就是产品研发，它可以兼顾市场，而且融合设计。通过产品研发有效的把策划和设计整合起来，同时还可以把产业和技术整合起来。产业运营的集成，有产业、有供应商、有运营厂家，可以解决开发商的后顾之忧。还有，产业技术集成进来，可以解决后期工程上的设计变更，创造双赢、甚至多赢的局面。所以，我们的产品研发解决的是策划和设计脱节的问题，技术集成解决的是设计和工程施工之间脱节问题，产业运营集成解决的是施工之后的管理和运营的问题。通过以上几种理念，我们把房地产开发的四个环节之间的三条缝全部弥补起来了。 |
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