读懂上市公司: 揭秘腾讯内部组织结构：如何换个逻辑评估企业？

小马哥并非只有张小龙。
微信已经成了很多人的生活方式，几乎是打败天下无敌手，而腾讯股价表现也是不俗，今年上半年累计上升15.5%。更漂亮的是，腾讯近期完成了中国互联网企业最大的对外投资收购，并刷新了游戏行业并购价格新纪录——将芬兰手游开发商Supercell若干股东共计84.3%股权收入囊中，对价86亿美元，分三期现金支付。

对于小马哥为什么会让腾讯这么牛，一百个人眼力会有100+个哈姆雷特。今天只分析组织结构方面的原因。其间的逻辑可以从下面这个方面理解：企业的资金出了问题就找财务方面的原因，员工积极性不高就找人力资源方面的原因。这是症状解，不是系统解，指标不治本。同样，腾讯的产品做得好，不仅仅是因为有神人张小龙这样的产品经理；更根本的原因，是它的组织结构做得好。
有位朋友在腾讯待过两年，经历了腾讯的一次重大内部组织结构调整。根据他整理的内容，总结如下。
一、腾讯2012年以前的结构


1、结构概述
上图为职能制组织结构。
2012年以前，腾讯是以业务单元BU（Business Unit）的形式去发展各项业务。最核心的是B线，；其中现金牛业务是B3-互动娱乐，腾讯70%以上的收入，都是游戏带来的。这些收入都来自于PC。（游戏板块是腾讯的重头戏，而文章开头提到的、腾讯近期收购的、日本软银控股的、世界顶级的手游开发商，必将助力腾讯帝国。）
2、重点是“B1-无线业务”
2011年移动互联网的开始兴起，移动领域便成为将来兵家必争之地，所以“B1-无线业务”这个业务单元便成为了公众的焦点。
在PC游戏没有带来很大收入以前，B1无线业务是腾讯重要的创收部门，当时主要是无线SP业务，包括用手机充话费、发短信聊QQ等。这是腾讯的一个比较久远的部门，在当时的WAP领域比较有经验。所以，顺理成章，当时腾讯移动端的业务，都是从B1着手，比如，手机QQ、手机QQ空间、手机QQ音乐等等。
3、“B1-无线业务”存在很大问题
从图中可以看出，手机QQ与PCQQ、手机QQ空间和PCQQ空间并不在同一个业务单元中。在应用刚起步的时候，这样的业务结构并没有暴露出很大的问题，但随着这些移动端的应用在手机上的基础需求搭建完成，后续更多的需求就需要手机端和PC端共同完成。比如说，QQ上的未读消息在手机上阅读以后，电脑端便不再提醒了；手机QQ和电脑QQ使用数据线互传文件的功能，需要两个平台的合作才能完成。
可是问题来了，B1移动端跟PC端的合作出现了障碍。当B1的移动端产品经理，去R1的PCQQ部门沟通需求时，发现不同部门的KPI不一致，两个QQ的消息后台都不一样，无论是需求推进还是实际开发，都遇到了非常大的阻力，导致功能无法快速的上线给用户使用。
【当时也是小米兴起的时候，MIUI一周一个版本，是业内人共同学习的典范，导致移动互联网领域的版本发布速度越发频繁。而现有的组织结构，严重的拖慢了速度，无法适应移动互联网时代的竞争。】
那么，怎么办？内部调整！所以就有了下面这种组织结构图。
二、2012年调整后的组织结构
下图为事业部制组织结构。


调整以后有这么几个明显的变化：
1、把原来的BU，提升一个等级，统一变为“事业群”。
2、把原来的无线业务从B1分离出来，和PC上的对等业务合并在一个部门（例如PC QQ与手机QQ、PC 空间和手机空间）
这样所带来的好处有：
1、BU成为事业群，权利下放，给事业群更多的自主空间，员工有更多的自主权和创新力，可以快速适应外部环境变化。
2、同一个产品的移动端和PC端走到了一起，两拨人成为了一家人，座位都搬到一起了，一起加班干活，由此，快速地解决了用户痛点，推动业务上线。

三、腾讯与其他公司的战略合并
互联网领域变化莫测，这样大的内部调整，是相对少见的。但是某一个产品部的剥离或者拆分，却经常在上演。
①腾讯产品SOSO后来与搜狗合并，并且腾讯入股搜狗；
②腾讯电商事业群ECC，把易迅、拍拍这样的电商部门转让给了京东，并且腾讯入股京东；
③网络媒体事业群OMG，对比第一张图的“B4网络媒体业务”，会发现少写了一个产品，叫腾讯微博，这个产品已经在2014年的时候，宣布停止更新。
从这一些动作，似乎可以看到，腾讯这家公司作为曾经互联网的全民公敌，也在慢慢的做出改变，从“什么都做”逐渐转变为“有所为有所不为”，因为一家公司无法与整个互联网板块竞争。所以需要把以前各个领域的突击分队，与当时的竞争对手化敌为友，将这部门业务，从腾讯内部分离出去。
（当时有一个朋友的朋友，在SOSO部门，听说要被并到搜狗，他不愿意离开腾讯，于是调部门去了电商，结果日子没有安稳多久，电商又要整个转给京东，他后来深刻的怀疑了人生……）


四、组织结构变革：从职能制到事业部制再到……
1、事业部制组织结构的诞生
当年通用汽车的规模做大很大，大到不能再大的时候，迷茫和危机折磨着企业。因为当时通用是职能制组织结构，而职能制的组织结构已经容纳不下企业的进一步发展。就在这个时候，通用出现了一个叫“斯隆”的天才，他跳出业务和生意的视野，跳出汽车视野，转向在组织结构上发挥想象力，创造性地设计出事业部制的组织模式。
在斯隆之前，事业部制组织结构是没有的，但是斯隆跳出了生产线的维度，设计出了事业部的组织体系。从此以后，企业便开始突破职能制组织结构的束缚，走向了全新的发展空间，才有了事业部支撑的今天的企业巨无霸的规模，才有了今天这些规模和事例都达到不可思议的产业巨头。
就像是腾讯，如果当时的变革不是从变革组织结构入手，而是单纯地从人力资源或者企业文化等方面解决问题，而不是跟通用一样采用事业部制组织结构，那么，腾讯是否会取得跟今天一样的业绩呢？
2、组织结构：评价企业的另一个维度
我们看企业也是一样的。很多时候我们都会去关注企业的财务报表等定量因素，却忽视了企业背后的组织结构等定性因素。然而，报表可以造假，组织结构摆在那里，可靠得多。
除了事业部制，韩都衣舍采用的小组制。它把企业分为三大块，有一块是产品小组。产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织，任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。

在韩都衣舍，最小的组织只有四个人，因为在服装行业里，最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营，这是四个最关键的岗位，他们就是以四个人为单位，组成最小的组织。韩都衣舍为什么会成功，为什么这四个人不去自己创业？因为它有两个"拳头&#  34;掌握在自己手里，一个是它的营销中心，帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售；二是它拥有的是生产的能力，240多家供应商，解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题，成为了服装行业的平台公司。
所以去韩都衣舍以后，会看到员工跟别处的不一样。可以看到很多标语悬挂在办公室里，比如"少约炮，少搞基，精力全放在双11&#  34;。韩都衣舍的员工有这样一个特点：中午的时候没有一个人出去吃饭，大家都坐在办公室里，四个人围成一个小组，一边吃饭一边工作，都非常拼命。
海尔的创客实验室，也是顺势而为创新实干的范例。

这样的企业，值得看好么？