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京东公司的理念是，价值观第一，能力第二。 这个所有人都知道，我们先是看价值观，价值观不同，能力越强的越不敢用。 京东所有的决策、运营都是靠五六张表格。 我们是追求简单的公司。我不断告诉我们的员工、同事，对于京东来讲，我们要的是——靠正道能赚到钱，可以活得有尊严，不至于为了生存去做那些乌七八糟、损害社会的事。 如果成功的话，就可以给十几万员工的价值观造成影响。 接下来就是人事方面的两个重要的表格和关于团队管理的几个原则。 能力、价值观体系表 把考核指标分为两个维度量化的话，是 0分到 100分，一条是能力线，一条是价值观线。 “能力”当然好解释，就是你做事情这种潜力，或者能量大小，或者你的绩效，或者你的业绩等等。
“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。 我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，大部分价值观是没有好和坏的，不存在好和坏，只存在匹配和不匹配。 我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。 我们将员工大概分为五类。 第一类得分都很低的这类人就是“废铁”，这样的人不要，能力不行，价值观跟你也不一样，你要他干嘛。
第二类价值观跟我匹配度非常高但能力不行，这样的人我们称之为“铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的机会，或者转岗的机会。 做配送员不行就做拣货员，拣货员不行做打包员，营销不行做运营管理，运营不行做财务，财务不行做行政，行政不行做 HR，总能找到适合的岗位，毕竟公司这么大。 第三类只要价值观跟我们一样，给你安排合适的位置，或者培训你一下，就变成“钢”了。一家公司 80%的员工是“钢”，是公司支柱。 最优秀的就是公司的高管，能力跟价值观都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。 还有一部分人是“铁锈”，能力非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是价值观跟你不一样，做事情没什么诚信，也没有合作、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不行了，这样的人不能要。 因为这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的破坏，因为他价值观跟你不一样，他能力很强，所以他搞破坏的时候比“铁”搞破坏、杀伤力要大得多。所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉，否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。 人事权 ABC C上面有老板 B，B上面有老板 A。 招聘 C时，必须 A和 B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要 A和 B意见一致，不允许单方决定，为了避免一个人说了算，旁边还要有 HR参与。 HR没有权利给 C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有审核权。 对 C的提名都是 A和 B一块，A不可以跳过 B给 C加薪和升职。 HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。通过这种 AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
财权 ABC 随着公司扩张，当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。 比如 2010年的时候，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字，供应商跟我们要笔钱，光签字就签了两三天。 我一想，这可真不行，最后制定了 ABC原则。C所有的支出，比如 100万元，根据签字人的权限，找上级老板 B和A，A、B加上财务人员共三个人，任何一笔支出，哪怕 5亿元的支出，三个人签字就可以了，从此简单多了。 8150原则
关于团队管理，我们有几个原则。 第一个叫“8150原则”。任何一个管理人员，最低必须管 8个人，为了减少公司的管理层级。很多公司比如一个 VP管着两个总监，一个总监要管两个高级经理。在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级经理直接向 VP汇报。 超过 15个人才可以拆分。任何管理者手下不能少于 8个人，少于 8个人就不需要你了，把你撤掉，让你上面的人直接管你下面的人，减少管理层级。 50是最基层的管理人员下辖统一工种，超过 50人才可以设立另外的管理者。比如打包员，一个打包主管必须管 50个人，只有超过 50个人才可以变成两个打包主管，因为工种比较单一，没必要设置太多的主管。 慢慢地人多了之后，发现好多人开始光发号施令不干活了。 原先一个 VP就管两个总监，一个总监管两个高级经理，一个高级经理管两个经理，一个经理管两个主管……就管两个人，很轻松。 不如把总监、高级经理两层都去掉，一个 VP管 8个经理得了。 到今天为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。这样就解决了公司的管理层级问题，避免管理层太多，决策链条太长，组织效率低效。避免公司人浮于事，官太多，人太少。
一拖二原则 每一个新来的管理者从原单位最多带 2个人过来，防止形成帮派。 如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。大概是两年前制定的这个规则，实践中得来的。 有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了 13个人来，基本上把他原单位的那个部门全搬来了。 这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门一直就是维持十几个人，新人都进不去。 我说这不行，得把人分到别的部门去，不服从的全开除。 宁愿这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。比如我们发现有人“三观”不正的时候，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，甚至三年都不在乎。 很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候，发现这些人都走了。 这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。 24小时决策制 就是说管理者收到任何一个请示的时候，从我这儿开始，所有人必须在 24小时之内给下属清晰明确的回答，Yes or No，或者别的指示都可以，绝对不允许说再考虑考虑之类的话。 你可以考虑，但不能超过 24小时。你若飞到美国，途中飞行 14个小时落地了，你还有 10个小时考虑。 我们全球飞行时间最长的是 17个小时，下了飞机，还有 7个小时的决策时间。 这个原则是怎么来的呢？很多人出了事之后，追根溯源，发现事情往往是卡在了某一个员工那里。 员工的解释是，哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可着急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。 归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致后来出事了。所以现在要求所有上级在收到下级请示时，必须在 24小时之内明确地给出答复，而且不能是含糊的答复。
backup（备份）原则 就是说如果某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的人员做后备，如果两年之内找不到人，就要被辞退。公司提供升职的机会，但如果没有backup，对不起，就升不了职。 这是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。 很多人说，我有替补人员也害怕。因为很容易被替代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。 如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。 NO（不）原则 就是只有两种情况不能说 No，第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说 No；第二种是有利于用户体验提升的，你不能说No。
还有“333原则”，就是汇报不允许超过 3页 PPT，开会不允许超过 30分钟，同一个议题的 PK不允许超过三次。 我们只有“能力、价值观体系”是借鉴 GE公司的，其实那是 GE公司的一个管理框架。 我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的，别的企业是不是类似其实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。
如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。 公司成功和失败永远是团队的问题。如果说哪里出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，我们从来不考虑别的因素。 福利来了—— 在评论区留言并获赞最多的前五名的商业MBA会员将免费获得《我的创业史》及2018年精美台历。 |
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