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1为什么要创建学习型班组 第一部分：学习型班组的概要 1、五项修炼 五项修炼为了工作，但结果也同时造福社会。 对企业来说，其生存是第一要务。因此企业首先考虑的是培养企业自己需要的人才，而不是社会需要的人才。立足于班组长把班组工作做好，而不是考虑培养他今后成为其他企业经理、老总……，因此，应从工作出发进行修炼。 （1）修炼1、自我超越 （2）修炼2、改善心智模式 （3）修炼3、建立共同愿景 （4）修炼4、团队学习 （5）修炼5、系统思考 2、创建学习型班组的目的 （1）工作结果方面：创建学习型班组就是把个人的智慧集聚成团队的智慧，获得更大的业绩。 （2）精神方面：引入团队学习的理论和方法，人们的干劲要比以前大得多，并且能体会到更大的乐趣 （3）文化方面：学习型班组除了为每个团队的工作带来实用的技能和成果外，更重要的作用就是激活企业文化。学习型班组强调动手“做”的文化。这是目前国内企业迫切需要强调的文化。 第二部分：学习型班组的文化基础 1、虚、实的文化与学习型班组的 虚与实 虚的文化一定会导致“学习型”班组的务虚。 （1）大喊口号的文化：要强化安全管理、要加大设备管理力度、要继续加强…… （2）展示文字功底的文化：以控制目液质量及采盐效果、成品浓度为主要突破口，以工序之间密切配合为主要工作方法，以蒸汽压力为后盾，使生产能力提高从而达到动力电消耗降低的目的。 2、与工作相结合的文化才是活的文化 与工作相结合的文化才是活的文化、才可能持续。在一个强调人权、开放的环境里，对于大部分人，工作时间以外的事情非你（企业）所能控制的。即使你想对他工作时间以外的观点、方式造成影响，也必须通过与工作相结合的方式来改变。 第三部分：实现学习型班组的核心武器：学习圈 1、学习圈与五项修炼 （1）拥有共同愿景：学习圈共同解决一个问题、达成 想要的结果。 （2）改善心智模式：一起思考，有利于潜移默化，改变思维习惯。 （3）团队学习：学习圈基本上以提高/解决工作中的问题为主，大家都能够参与、共同的思考，学习效果远远大于个体的学习。 （4）超越自我：学习圈强调提升团队业绩，在整个提升过程中每人参与其中，正是因为个人不断地学习新的知识、方法取得突破，在团队取得业绩的同时，实现自我超越。 （5）系统思考：一个人的思维总是有局限的，通过大家一起的思考，对个人的系统思考能力有巨大的帮助 2、学习圈的制度与运作 （1）制度：本企业以学习圈的形式营造学习氛围及提升个人素质、能力及工作业绩。每个部门必须成立一定数量的学习圈，由基层管理人员担任圈长、中层管理人员做顾问。各部门自行决定参与学习圈的总人数比例，逐年增加。2000年各部门参加学习圈的比例不能低于50%。学习圈活动开展的好坏，做为评价部门经理领导力的重要依据之一。 （2）运作：学习圈按照生产性提升评价标准中的项目进行选题，经公司经营革新推进室审查认可后 2怎样创建学习型班组 第四部分：优秀企业打造学习型班组的三大步骤 1、三大步骤 第一步：定义学习圈活动模式，构筑共同学习的平台。 第二步：明确主题，持续开展各类学习活动。 第三步：构建改善成果信息共享和提升专业/管理技能的平台 。 2、案例：“最优秀的学习型企业”丰田公司 通过不断反省与持续改进成为一个学习型组织。丰田并没有一套黄金测量制度，只是使用日本传统文化中的反省观念与做法，依靠学习圈、PDCA及方针管理等工具。方针管理：丰田公司最重要的学习方法是追踪严格的改进目标的进展情况。称为“方针管理”。 （1）方针管理—一种流程 是把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的一种流程。 以结果为导向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终结果，而以流程为导向的经理人则比较有耐心，相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。 （2）方针管理— 引导并激励企业不断地学习 丰田很早就认识到，企业不断学习的关键在于整合所有员工的目标，以朝向共同目标。 只要制定明确的、可测量的、具有挑战性的目标，然后测量这些目标的进展。通过定期汇报“进展报告”及展示，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。
第五部分：提高班组长领导力 1、构建在共同愿景之上的领导力
2、领导力的培养
第六部分：提高班组长系统思考能力 1、动态管理 系统思考的结果：对人、对现场、对企业的管理是件十分复杂的事情。工业发达国家的企业管理者们经过数十年的思考与实践，发现了简单但十分有效的武器：动态管理。
2、系统思考之典型事例—冲压生产之同步化案例
第七部分：学习型班组评价 第八部分：如何适应职业化的转变 第九部分 结束篇 |
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