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在上一篇心得中，我提到了HR要关注企业数据，让数据产生效益。对员工的知识、能力、素质、风格等各项特征的有效量化，形成人力资源管理的数据化、精确化与科学化。 接下来就让我们看看HR有哪些数据可用？以及应该如何应用这些数据？ 
首先来看看HR有哪些数据可用？ 类型 | 内容 | 特点 | ( N p8 c! z) s' m: x. g
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0 k7 N$ s3 y0 O* r6 m' ~0 c: R4 Z 事实性 数据 | 个人层面： 人员数量与结构、学历、年龄、性别、家庭背景、工作经历、技能特长、兴趣爱好等 组织层面： 招聘：时间、次数、完成率 培训：对象、内容、时间、地点、次数、满意度 绩效：指标、次数、时间、得分 薪酬：总数、增幅、构成比例 | * X9 _3 L' f T6 \0 r
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' | L. ^! `& r! G% ]5 [ 收集简单、 信息量丰富 | ; @( }0 D, D9 K' i3 }. V1 G 动态性 数据 |
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招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、员工换岗、员工晋升等 | 收集较为简单，需跟踪记录 | c3 |8 {$ Q( }& { 整合性 数据 | # `6 \) x! q Q6 f; ?/ f' y 个性测试、情商、智商、管理能力测试、员工满意度、员工敬业度等 |
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有了数据，就要知道如何应用数据： , p5 b' E( Y j* a- ` 1、人员结构分析 原始数据 | 分析什么 | 意义 | 0 f2 h) U4 L g# A; i# _' U8 b
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! B3 n6 t; H* }6 y5 O 人员数量 与结构 学历 年龄性别 . ?' W' m4 W' B. T6 z Q 家庭背景 工作经历 技能特长 兴趣爱好 | 9 w; g y6 A& q4 ]* F {4 [
w' f) o. o1 X. }2 V 人口统计特点 | ! p5 n- A( g# J. T- F2 g% Q 年龄、性别和地域分析，统计平均年龄、各年龄段分布频率，男女员工比例，是否与行业特点和企业实际相符。统计不同地域员工比例，避免某一地员工人数过多，不便于管理。 | 工龄分析 | v t R8 E @ J 计算平均工龄和不同工龄分布频率，是否有流动过快或者极少流动致僵化的问题。 3 q! Q4 d3 \' p' R5 G c; b0 B | 职能类别分析 | 各部门人员占总人数比例，职能部门、业务部门人员比例；承担某一职能的员工（比如说行政人员、人力资源人员等）比例，以分析该类人员的工作量和平均服务人数。 | 职位层级分析 | 管理人员与员工之比，主管人员与员工之比，用以分析管理幅度。 , ^ t7 O7 |8 F' y; ~! R | 3 c3 w5 b6 ~- O \5 x1 i 员工特点分析 | 8 E O4 Z) O: d5 _6 e 企业的人才结构要多元化，避免同质化，技术型人才、创新型人才、管理型人才、营销型人才、外向型人才、内向型人才、稳定性人才，要应有尽有，这些不同类型的人才都是具备让企业有承载力的人员结构要素。 | 员工能力分析 | 6 L9 H5 F$ g5 V7 N: W! H; o5 w5 R 掌握哪些是骨干、后起之秀、哪些是稳定的人，哪些是需要淘汰的人。 |
2、配置策略分析 原始数据 | 分析什么 | 意义 | 企业产业模块 ' i9 N2 \5 Y P5 E) S 经营方向 1 E% h9 ~' B8 D( V3 ^! s 发展规模要求 3 H6 D g8 Y v! U/ t! b/ p 时间要求 ( _7 g# s/ f* f. }; R 已有岗位 层级 人员数量 素质 | 岗位、层级分析 | 企业发展阶段与战略发展要求对不同职能、技术岗位的要求，在企业效益和发展要求平衡范围内的数量和质量要求。 | 3 [* J4 z Q3 i$ w 任职资格与胜任力分析 | 3 B' F- H/ J4 z* Y' S' y0 I
. k E7 w% L# C$ D1 Y6 ?' H0 } 明确岗位知识经验和能力要求。 | ' U6 ^- Z7 H [ 当期人口数量与质量分析 | ) V t: j' a; e$ {5 @ X4 q6 s0 g
/ F% D8 [, X0 D! ]' ` 明确当期的人员数量与质量现状。 |
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人-岗匹配分析 | * ^. ^2 k% Z, |- u 不同岗位、层级与当期与企业长远发展要求的匹配指数，明确不匹配与匹配的领域，适时做出调整。 |
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, T6 g* q' ~0 h' W6 c 3、人员成本分析 原始数据 | 分析什么 | 意义 |
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人员数量 工资 奖金 福利 社保等 招聘费用 培训费用 离职费用 人员收益数据 | 9 r2 @ d# R/ V# ^3 _! d U6 L( z& _ 招聘选拔效能分析 | 在招聘选拔过程中，企业为员工的支出成本，明确招聘成本比例及效能。 ) E! o9 ]5 q J$ S | , |8 j/ y i, J' n' q' @ 培训效能分析 | # s; y$ T6 w) j 在培训过程中，企业为员工的支出成本，明确培训投入比例及效能。 - ?2 f. B: {# L s# i9 E. S# R | 离职成本及效能分析 | ! q1 }& [4 z' O/ c7 ~* _/ n. Z 在离职过程中，企业为员工的支出成本，明确离职投入比例及效能。 | / t6 N% M; @& ?7 ^* k% D 个体成本-收益分析 | 7 }' f5 U4 j7 D' p: h1 S1 P( B 评估每个员工对企业的收益与成本合理性。 |
' t' r$ a$ l; B$ P 4、企业文化健康、活力分析 原始数据 | 分析什么 | 意义 | 员工流失率 核心员工流失率 员工换岗 员工晋升 | 6 B' Q2 o Y% Q* Z i5 a 流失率分析 | 对于各个层级、普通及核心员工的流失原因、数量比例、对企业造成影响分析，提供企业健康指数及调整建议。 | 满意度分析 | 提供各个层级员工的满意度指数及企业满意度提升建议。 | 内部流动效果分析 | 对企业内部的轮岗、调动、晋升、任免提供效果效能分析，量化企业活力及健康状况。 |
& _$ A8 w) S7 x. x( x 5、针对到岗位、个人的业绩驱动因素分析 原始数据 | 分析什么 | 意义 | . B4 N6 D1 Z- k# [ k p0 f1 J
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E/ B6 J/ r5 W$ ~) D 员工个人绩效 成长路径 个性 情商 智商 管理能力 态度 价值观 | 驱动业绩动力因素分析 | ! m, D0 q1 _# z 根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高的动力性因素，为招聘选拔培训提供建议。 | 驱动业绩个性因素分析 | 0 Q! ?' p H9 ^2 F) ] 根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高个性因素，为招聘选拔培训提供建议。 0 T& p: s8 F* b5 n Z% S | 驱动业绩必要性因素分析 | , F6 o2 m0 H/ V# ]/ b5 K8 w5 Z 根据员工的绩效，寻找与绩效相关系数最高的知识、经验、背景类因素，为招聘选拔培训提供建议。 7 N& K- ]' J5 H2 {) ~4 ~( e5 E | 驱动业绩的潜力分析 | 5 S' ~' Y W% F' F5 z9 V1 ]4 n 根据员工成长发展路径，寻找与员工成长潜力最为相关因素，为招聘选拔培训提供建议。 |
新时代的人力资源管理需要充分利用数据，用数据进行精细化人力资源管理，帮助HR激发内在动力和活力，提升HR岗位价值，显化工作效益，为公司战略提供决策依据。用一句话来总结，就是“要用数据说话”。 新时代的人力资源管理需要充分利用数据，用数据进行精细化人力资源管理，帮助HR激发内在动力和活力，提升HR岗位价值，显化工作效益，为公司战略提供决策依据。用一句话来总结，就是“要用数据说话”。 （来源：中人网论坛） |
