|
微 信 号： lean-procewise(←长按复制) 丰田管理的核心价值之一在于，充分利用第一线员工的智慧。其成败关键在于，要员工勇于坦承错误，并从中发掘问题。更重要的是，主事者必须先要有容忍新错误的雅量，营造不掩饰错误的企业文化。 ✪ 台湾的国瑞汽车是丰田汽车海外汽车装配工厂当中绩效表现最好的一家，也被丰田总部评为日本以外最能贯彻丰田管理制度的工厂。国瑞汽车总经理横滨孝志指出，错误，是成功的材料。他认为，公司的每个人能看到错误时，追根究底，连问自己五个为什么，达到不二过，企业才有追求卓越的可能。 横滨孝志表示，过去，大部分人都认为，如果一个人进行一项新尝试两次，两次都失败，那他一定是个失败的经理人。在国瑞，大家都知道五次努力大概只有一次会成功。这样的认知，鼓励了员工放手进行值得一试的事。 横滨孝志指出，老板要能鼓励员工，主动发掘自己手边所从事工作的任何瑕疵。这听来简单，其实很不容易，因为发掘瑕疵等同于要员工承认错误，要不顾面子将不良品摊在众人面前。这是有悖于“报喜不报忧”的人性。 ✪ 允许错误，不等于放纵错误 为了鼓励揭发错误，丰田特别设计“警示灯管理”机制，鼓励第一线的员工主动发掘新错误。其设计相当简单，就是在每位生产线员工身旁装设一个按钮，只要员工在装配自行车零件时发现出错，即压下按钮，此时装设在天花板的警示灯即会亮灯显示。2003年，巨大机械刚导入丰田管理时，也引进“警示灯管理”，但是执行了三个月，看板警示灯“很符合人性”从未亮过，当然也未见工厂生产效率明显的提升。三个月后，看板警示灯第一次亮了起来，有一名员工在装配零件时出错，误将不同规格的零件组装在一块，由于已无法隐藏只好招认。 这项错误发生后，巨大总经理罗祥安并未责骂该名员工，反而向该名按钮的员工致谢。总经理的小举动，揭示了新的公司价值，对巨大的改变不小。此后，巨大员工愿意利用“看板管理”承认错误，巨大因此产生不断发现错误进而改善的机制。 罗祥安指出，许多错误早就发生了，只是员工怕挨骂而隐瞒不肯说出。其实“没有问题就是问题，若不是发现问题的能力太差了，就是发现了问题却不敢揭露。”现在的他看一家公司的反省能力，就是看这家公司将错误向上呈报至最上级的反应速度。 ✪ 不过，主管允许错误，并不意味着要放纵错误。丰田汽车社长渡边捷昭曾说，主管感谢员工犯错，目的是从中找出解决方案以达不二过，若有员工因此出现散漫情形，则绝不可宽待。个中分寸如何拿捏，主事者必须谨慎。 来源：精益网 |
|
|
