1992年,詹姆斯沃迈克在旷世之作《改变世界的机器》中将丰田生产方式命名为精益。 1996年,作者在续篇《精益思想》中,将其体系总结为精益思想五原则:确定客户价值(Customer value)、识别价值流(Value stream mapping)、价值流动(Value flow)、拉动(Pulling)、尽善尽美(Perfection)。 沃迈克之外,有不同的研究者对丰田体系进行研究,汇总如下 精益模型 然而,沃迈克的精益思想五原则更多是在生产力领域。然而,生产力加上生产关系,才能更好地描述一个企业。 拓展到生产关系领域,我们需要给生产关系增加第6个原则:收益共享。 在普遍的企业当中,员工无法知道自己的努力和回报之间的明确的因果关系,因而无法全身心地投入,由此造成的浪费远胜于有形的浪费。优秀企业与一般企业的差距即是一部分的证明。 VALVE的评估制度如下: 每一个项目/产品小组都要为自己的组员进行评估。(我们不会让员工对自己进行评估,因此将小组拆散成几个小部分,每一个小部分的人对除自己之外的其他人进行评估。)这一评估分为以下四项指标: ⒈技能等级/技术能力你所解决的那类问题有多难,又多有价值?你遇到的问题有多重要?你对解决某一种难度问题是否有独一无二的本领(公司范围内?行业范围内?),例如绘画、设计、写作或者音乐等等? ⒉产量/输出你输出过多少可行的、有价值的、完成度高的产品(不一定要发售)?海量的加班加点与你的产量无关,恰恰相反,这倒是与效率低下挂上了钩。我们更鼓励你在保持工作与生活的平衡的基础上,充分利用办公室的时间来完成工作,而不是被时间牵着鼻子走。 ⒊小组贡献度你对项目进展进展、招聘、团结队友、优化工作流程或者为别人编写工具方面的东线有多少?往往当你在为小组做贡献时,要与你自己的个人贡献度做出权衡。站出来扮演带头人的角色会为你的小组贡献度加分。不过成为头儿不一定会提高你的综合评价。因为这个角色谁都会时不时去扮演一下。 ⒋产品贡献度你在你的核心能力以外的贡献如何?你的工作对产品有多重要?你对纠正工作优先度有多少影响?有多少资源能和别人交换?你能预测客户对我们正在做出的决定会有何反响吗?在游戏发售前做一个合格的测试者或者挑出很多Bug都属于产品贡献度范畴。 凭借这些指标和基于它们的综合评价,公司会明确给出“这就是你的价值”的评价。这些指标给你为公司做贡献提供了多种方式。 好的利益共享制度应该是怎样的呢?
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