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编辑 | 欧阳飞羽 来源 | 管理技巧（ID：guanlijiqiao）
很多公司美其名曰给员工发年终奖，但往往员工都被蒙在鼓里，究竟这个年终奖是员工自己的钱，还是公司另外给予员工的？
我们先要知道年终奖的类型都有哪些？ 1、每个月可扣几百块钱，到年终一起发，美其名曰年终奖。 2、很多销售部业务提成，或额外奖励，年终一起发，美其名曰年终奖。 3、员工绩效部分，当月领走一半，剩下的年终一起领走，美其名曰年终奖。 4、足额发放工资或提成以外给的奖金，这才是真正的年终奖。 
你的年终奖是属于哪一种呢？是你自己的钱，分开给你发，还是企业真正的给你年终奖？
员工跳槽，说明对你的这种做法，是非常反感的，很多员工认为，就是为了留住工人干到年底，使用这种下三滥的手段，往往让很多人感觉，越是这样强留，越不想留下。
无论员工领取了年终奖离职，还是年后继续做，作为公司都应该把年终奖发给每个员工手中，因为年终奖是对过去这一年，员工对公司做出的贡献的奖励，这也是对员工辛勤付出的肯定，无论离职与否，年终奖都是员工的。 
年终奖一般都是年末发的，是对前一年工作的奖励，和下一年有多大关系呢？人往高处走，水往低处流，员工想要离职的原因，不是最主要的。 最主要的离职原因应该是什么呢？ 1、工资低。 2、没有发展前途。 3、老板做生意没有战略眼光。 4、平时不给员工清帐，一到年底好不容易算了账，不走等待何时呢？ 5、很多人打工的目的是为了创业，所以学到的东西自然会走。 6、哪里待遇好就往哪里去。 职场中员工与企业的关系，就像谈恋爱，我始终坚信的原则，不是谁和谁打工的关系，而是双方平等的，所以当你用不平等的眼光去看待员工的时候，员工自然也不会把你当做，他真正的对象来交往，就像老板在山顶，员工在山脚下，看是你高高在上，其实在员工的心里，你什么都不是，你看山脚下的他很渺小，员工看山顶上的你同样很渺小，年底了，请善待你的员工，员工跳不跳槽，不单单取决于他，更重要的是取决于老板。
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。
一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；
此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。
不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。
然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职，主要与工作本身有关。
这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
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