导读流程化管理、HR机制、企业文化......华为向“世界级”咨询公司学了些什么？部分内容来源互联网 西方世界有一位教授说：“华为有什么了不起！无非走在西方的科学管理之路上。”任正非听到这句话，没有淡然一笑，而是诚恳的说，“这教授很有水平，点中要害，下次请他来华为讲课。” 华为在逐步壮大的过程中，为了走“科学管理”之路，坚定不移的向世界顶尖咨询公司学习管理经验，引进了世界上最优秀的管理方法，付出了上百亿的咨询费。 华为究竟请过哪些大咖呢，让我们来梳理一下，曾聘请过IBM（咨询事业部）、埃森哲、波士顿、美世、翰威特等世界上著名的咨询公司。答案是，只要是世界级的，必须请。 一、IBM：流程管理及信息化任先生最喜欢的是IBM， 他说IBM的智慧是人类思想的结晶。 1998年以来，IBM公司的咨询师一直与华为合作，至今仍在某些关键项目上为其提供服务。 业界流行一句话，“如果咨询请了IBM，假如做砸了，老板不会找你的麻烦。”因为已经请了最好的。 IBM刚开始做咨询时，请华为介绍一下组织结构，华为画的组织图都有些混乱，如今在新展厅看，展板上的介绍、图示、标识等明细而流畅。 任先生多次说过要重视流程： 企业的人是会流动、会变的，但必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不会因人而变。 但是流程本身是固定的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。 如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。 二、埃森哲：客户关系2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。当“机会—合同—现金”的全新流程打通后，公司的运作效率大大提高。 2014年10月，华为和埃森哲签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。 华为轮值CEO徐直军对此表示：在现实世界与数字世界加速融合的时代，企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。 三、HayGroup： HR机制当任正非为华为谋划人力资源开发与管理体系的变革时，他遇到了世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）。在HayGroup的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型，逐渐形成了成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖励机制。 华为的25级薪酬架构，有三个核心： 1、在职务晋升上 “要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是对领导、上级负责，而是对事物、工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。 2、在薪资问题上 “坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。 3、在股权分配上 思考华为最终形成了什么样的股权分配格局？（多选） A、优秀员工集体控股 B、骨干员工大量持股 C、低级员工适当参股 员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。 当然，骨干员工的股份和其他员工的股份是完全拉开的，完全吻合了薪酬的位差战略。 三者综合起来就形成了这样的效果： 你想晋升吗？ 你想加薪吗？ 你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？ 那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！ 网传“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，这和其科学的HR机制是分不开的。 四、股东也需要“退休金”中国人民大学：企业文化 任正非说：在创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，老板也不敢把权力下放。 于是，1996年，华为与中国人民大学合作，以彭剑锋为首的6位教授起草了《华为基本法》。 《华为基本法》的精髓是：力出一孔，利出一孔。它使全体华为人有了共同的语言和行为准则，使华为领导者有了共同的评判标准。 彭剑锋认为任正非最强大的能力就是“换血”，能够懂得不断地换自己的血，向咨询公司学习、向动物植物学习、向人类优秀的精英（如蓝血十杰）学习、向军队学习…… 万物皆备于我！ 答案：ABC |
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