筑医台资讯—新型公私合作办医模式在公立医院改革中的运用和评价

2017年4月22日，由中国医学装备协会医院建筑与装备分会主办，筑医台与医疗PPP发展促进委员会共同承办的“第二届中国医疗PPP发展论坛”在北京天健宾馆拉开序幕。

三胞集团医疗事业发展部CEO、徐州三胞医疗集团董事长、徐州市肿瘤医院院长、党委书记张居洋做了题为“新型公私合作办医模式在公立医院改革中的运用和评价”的主题演讲，以徐州肿瘤医院为案例，具体分析了公立医院改革中应用新型公私合作办医模式所需考虑的系列问题。

一、分析摸索医院体制改革

1、改革环境分析

公立医院的改革环境分析要综合考虑政策和社会两大因素。从政策方面看，近年来国家发布了一系列深化医疗卫生体制改革的政策意见，进一步明确了“鼓励社会资本参与公立医院改革”的卫生改革战略；从社会方面看，鼓励和引导社会资本举办医疗机构，有利于增加医疗卫生资源，扩大服务供给，满足人民群众多层次、多元化的医疗服务需求，日渐成为了公立医院改革的一个大趋势。

2、改革模式论证与分析

在现有办医模式下，以公立医院吸收社会资本后医院产权是否变化为标准，多方面论证与分析社会资本办医模式的优缺点，明确改革过程中的问题与关注点，摸索出适合我国实际的改革模式。

社会资本办医模式及优缺点

改革实践说明，公私合作不是为减少政府投入，而是能够提升政府投入效率，使国有资产和资本资源实现公私共享，进而提高人力资源和信息资源的利用率，最终达到资源利用最大化的目的。结合国内的实际情况，大部分公立医院为事业单位的性质，所以不能完全照搬现有的模式，在改革进程中政府和医院要密切关注如何用经济手段鼓励私人部门的投资、合同制定和保密机制以及承担公共责任等问题，建立合理的激励机制和监管机制。

3、改革探索进程

改革探索进程

有效实施公私合作办医需要充分考虑医院的公益性和资本的逐利性之间的冲突、医院职工身份“在编”和“不在编”的矛盾、公立医院和民营医院社会认可的分歧等问题，在对现有社会资本办医模式的分析中，创新性提出了新型混合所有制改革战略，简称为QR-PPP。

QR-PPP是指在现有BOO（Build—Own—Operate）模式的基础上，引入公立优质资源作为技术指导方，以技术或高层次人才作为股份入股，同时参与医院管理和监督，通过这种国有资产+社会资本+优质资源（国内一流医院）模式，在调动职工积极性、稳定人才队伍、保持公益性和平衡社会资本逐利性上进行有效结合。这种新型公私合作办医以政府主导、市场运作、混合所有、专业经营为原则，具有资产合作、结构不变和新型管理模式的创新点。

二、QR-PPP模式案例分析：徐州市肿瘤医院

徐州市肿瘤医院

1、徐州市肿瘤医院概况

徐州市肿瘤医院坐落于江苏省徐州市环城路，总资产4.15亿元，核定编制床位1100张，其中职业病医院100张，是一所大综合、大专科医院。医院现有职工1255人。该医院引进江苏省人民医院、中国医学科学院肿瘤医院等国内一流医疗资源和技术，同时整合了徐州及鼓楼区部分医疗资源，目的是打造以信息化为基础、以患者为中心的集团化、系统化、国际化医疗运行平台。

徐州市肿瘤医院区位图

2、QR-PPP战略资产合作法

徐州市政府以徐州市肿瘤医院的资产资源和新规划医疗用地入股，引进社会资本入股建设新的综合性医院，供医院综合科室使用；原医院仍保留，重点发展肿瘤专业，同时引入一家国内一流医院为主要业务技术合作方和经营管理者。主要具体工作为：首先政府方和资本投资方共同委托第三方，对原医院的固定资产和无形资产进行评估；其次，徐州市政府、技术合作方和资本投资方共同签订改革协议，资本投资方对新建医院控股超过50%。

3、QR-PPP战略结构不变法

①人员安置实行“老人老办法、新人新办法”。按照稳定、有序、可持续的原则对单位人员进行安排。徐州市肿瘤医院改制前的老职工，在改制后，原有事业编制人员身份和养老、医疗等各类社会保险等待遇不变，在岗人员干部行政级别不变。新增事业编制150名，用于新建医院引进市外高级专业技术人才。既保证了现有人才的稳定性，同时又对新建医院的人才培养工作提供了有力保障。

②保持和逐步改革现有薪酬制度。按照改革方案和协议，现有职工的原有岗位工资、薪级工资、岗位津贴及生活补贴等，仍按照同等规模公立医院政策、标准发放，由徐州市人力资源和社会保障局核定，并随事业单位人员工资调整而调整。

③改革工作凸显医院公益性。改革后，省、市各级卫生主管部门关于现有医院科研项目和科技成果数量、经费和支持政策保持不变；医院享受同等规模公立医院的重点专科建设支持政策；并继续承担各医学院校本科及以上实习生的临床带教任务以及政府指令性住院医师规范化培训、全科医生培训，享有同等规模公立医院的待遇和政策。

4、形成QR-PPP模式下的区域性医联体

在QR-PPP模式下，徐州市肿瘤医院实行医院集团化运行模式，构建起三级综合医院（新建）、三级专科医院（肿瘤医院）和社区卫生服务中心联动的分级诊疗体系，搭建后勤保障、药品物资供应、临床病理检验集中化运营平台，开展远程会诊和协作诊疗，成为紧密的区域性医联体。

5、创新医院运行管理机制

①构建董事会领导下的法人治理结构。改制后的徐州市肿瘤医院实行董事会下的法人治理结构，由政府、投资方、管理方共同组成董事会，由医院职工代表、政府审计部门和投资方经济运营部门人员共同组成监事会。这种管理模式实现了向标准市场化管理模式转型，有助于加强医院运行绩效管理，并实现公立医院内部权力机构的分权制衡，提高公立医院的效率和决策科学性，有效避免出资者和经营者均越位的情况，可以提高医院管理层决策科学性和管理效率。

董事会领导的院长负责制

②实行大部制管理运转执行模式。按照“机构更简、关系更顺、年龄更优、素质更强、效率更高”的目标，对职能科室进行优化重组。实行部主任负责制，对外履行原职能部门管理责任，对内实行统一管理、统一调配，富余人员充实临床一线，进一步解决了部门间因职能交叉或多头管理而造成的协调困难、效率不高、执行力不强等问题。

③经济运行严格实施预算制管理。徐州市肿瘤医院执行“三下三上”的预算流程，预算编制按照“自上而下，自下而上，上下结合”的模式进行，不断调整和修正，最后由院长办公室综合平衡，并以书面形式下达各部门执行。

全面预算管理机构设置

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