嘉宾简介 ：邱浩  上海来店信息技术有限公司创始人。服务零售行业十几年，曾就职于中国第一家零售信息化服务商海鼎14年，任副总经理6年。对中国零售行业及零售信息化有深刻的理解与洞察，多年的行业一线经验让他敏锐的感知到传统零售行业有哪些急需解决的痛点，一直专注于如何通过IT技术跟信息化帮助连锁零售企业构建竞争力。
一 国内连锁零售企业选址工作现状 2017年，应该说是我们开店的一个大年，各种各样的品牌层出不穷。特别是在新零售的大环境下，有很多新鲜的事物涌现。
我们大概调研了有将近一百家左右的国内连锁零售企业，特别是便利店企业，跟他们的开发团队做了比较多的交流，发现一些比较有意思的情况跟数据。
在我们接触的客户里面，绝大多数客户都有一些比较成熟的开发团队，几人到十几人不等。这些开发的同事，都是属于比较有武功、比较有经验的开发人员。那么，我们反算下来，基本上这些比较有经验的开发的同事平均每个月差不多能开出一家店，一年十来家店。但是他们的问题是什么呢？他们主要都是在关注那些转让和转租的店铺，而且扫街的效率比较低，其实就是在碰运气或大海捞针。
还有一部分更有经验的开发选址的“老司机”，他们是具备一些基盘意识的。他们因为有了一些准备，所以每个月的开店量，平均下来可以达到1.3-1.8家，差不多就是每年二十多家左右，而且他们开店的普遍成功率也比较高，接近75%左右。
所谓基盘 ，就是符合咱们自己开店要求的，但现在又没有出店的这些铺位。比如说，一家便利店的开发人员，发现一个位置，以我们的评判标准跟经验来看，特别适合开店，但是他这个时候，恰恰开着一个沙县小吃店。那这个时候，他不会马上转给我，他不是我们的目标店铺，是我们的基盘。所以，基盘就是符合我们开店要求的，但是当前当下又没有出店的这样一些铺位。
我们和那些在选址开发方面非常厉害的企业差距在哪里？比如，像在上海这几家日资的便利店，我们跟他们最明显的一个差异，其实就是在基盘管理上，这点非常非常明显。
进一步调研，我们发现不少的开发人员，差不多一半的时间都在干嘛呢？不是在路上，而是在做门店的评估报告。这么多的时间来做评估报告，其实在整体来讲的话，并不是一件效率很高的事情，而且这里面算是一个异常，因为他减少了现场调研的时间。
我们接触到的差不多有70%-80%的零售企业，大家普遍的从基盘就开始管理起来，具备基盘意识的，绝大多数其实都不够。
我们还发现，大部分企业他们年度开店的规划，是基于上一年开店的情况或者今年一个大致的目标。但是，很少能够按照这些目标提前做好潜在店铺资源的准备。其实准备做的都不够充分，而且几乎所有的连锁零售企业都表示，好的店铺越来越难找，而且绝大多数零售企业，他们选址的这个工具还停留在EXCEL表格上。
回到刚才的话题，我们调研了上百家连锁客户，发现了很多的问题。大部分企业对于选址开发人员只考一个指标，就是他的开店数量。大部分开发人员的收入来源，又都是开店的提成。而且大部分企业开发部门和后续运营部门，他们之间没有很好地进行信息的交接。产生的结果就是，对于一家门店的开店成功率，以及开店是否成功，跟这个开发人员的关系，其实我们的管理是比较弱的。
我们发现，现阶段连锁零售企业在开店方面，存在一个比较普遍的问题：开店的效率不高，而且开店的成功率停留在70%-75%左右。
分析这些情况，有几个重要的原因，比较重点的有三个： 第一，在选址开发方面，在管理思想跟管理方法上，没有跟上时代步伐。可能大家注意到我用的是叫做选址开发，其实，现在我们国内的企业更多的还是停留在选址上，还没有达到门店开发的这个水平。 第二个，缺少长期数据积累的意识和方法。就比如像刚才说到的基盘，国内有80%以上的企业，其实是没有进行过基盘管理的。 第三个，广泛的数据综合应用上，非常缺失。
二 移动互联网环境下，选址有哪些可以借力的数据和技术？ 我们所处的时代是移动互联网时代，各种各样的概念，比如，像全渠道、o2o、新零售、无界零售这些概念，全部都是基于移动互联网的时代背景产生的。
今天我们讨论的所有内容，其实和十几年前、二十年前背景是有差异的。比如说像日本，也有很强的选址开发能力，但是今天跟它讨论的时代，背景是不一样的。日本这方面做了很多的准备，但他们整个管理思想和技术构架，都是在以前局域网乃至互联网时代环境下。而我们今天讨论的所有问题，都要基于移动互联网这个大的时代背景来进行。
首先，我们需要立刻转变的一个管理观念是什么呢？就是未来，开店的策略要从以往的选址变成等铺，再从等铺变为开发（选址--等铺--开发）。
这跟以往的区别是什么？就是我们要有意识地去提前积累所有适合我们开店的、好的位置的信息，也就是刚才我们的讲到的基盘。即使这些位置通常都是被别人占着，但是我们必须要持续地调研、持续地更新信息。我们要跟这些基盘去建立长期有效的关系，这样的话在租约到期之前，我们就能够第一时间尽早地去获得这些出租信息。他背后的理论是什么呢？进攻就是最好的防御。
在选址的方法上，以及对于选址开发团队的激励策略上，我们都要逐步的去调用。比如在“扫街”的过程中，我们不能去找那些已经有出租信息的店铺，我们要随时随地的采集基盘信息，这是目前国内的零售企业做的最薄弱的一个环节。
再比如，我们讲到的开发团队一定要从单打独斗变成团队协同，变成小组分工协作的模式。还有一点比较重要，就是开店的这个激励和提成，可以按照门店线索的提供者、信息的调研者、协议的谈判者把它拆分开来，分别激励（团队模式-分别激励）。
在技术方面，我们必须要能够将每一家企业的选址标准跟规则，沉淀到一个共同的系统当中。注意这个系统千万不能是excel，一定要有一个系统，要让大家能够共享、分享，然后让工具来辅助、提醒开发人员到现场去搜集各种各样的相关信息。
下面这个很重要！就是一定要让工具来自动生成评估报告，要让工具来确保数据采集的一致性和规范性（工具生成评估报告）。
然后在数据方面，一定要在今天要开始，利用第三方提供的各种数据，而不能再像以往那样仅仅依靠自己采集的数据。那第三方数据包括哪些？包括比如像电信运营商的数据、手机app端的数据、地图数据、银联数据等等。所有的数据，都一定要综合利用起来（第三方数据）。
当然，这里面有一个比较明显的挑战就是：如果说每家零售企业都单打独斗的去找这些数据，那其实是非常困难的。然后，这里面存在着两个比较明显的壁垒：第一个就是这些数据的技术应用壁垒，第二个就是费用壁垒。
在移动互联网环境下，必须要利用的数据和技术： 第一，就是今天的时代是移动互联网时代，我们一定要让一线的人员要能够享受到移动互联网的红利； 第二，就是利用第三方整合的数据。如果只是从自己的眼睛来看世界，现在已经明显的不够了，我们一定要借助多方的眼睛共同来看世界；
三 如何综合使用技术，提高选址开发效率和准确度？ 主要从五点来讲，如何通过综合应用这些技术，来提高效率和准确程度。
第一，开发部门作为连锁零售企业开店的排头兵，他的价值一定不能仅仅被局限于扫街，或者说只是签租赁合同，一定要把他们当成企业的CIA、FBI。他是我们前期调研中获得各种各样的经营情报、积累数据和为整个企业未来决策提供重要数据的重要信息来源。但是目前，其实整个开发团队价值并没有发挥出来。而且我们在获得信息的时候，不仅仅要关注这个具体的店铺位置的信息，他的邻居周边信息，我们一定要关注 (重视开发团队价值，数据信息价值) 。
第二，每一家连锁零售企业，都必须要尽早确定选址的标准和规范。而且一定要尽早把这些标准规范，沉淀到自己的公共IT工具中。以往很多零售企业，其实都是在使用excel来做管理，excel有他非常非常灵活的地方，但它最大最大的问题是数据的安全问题，以及信息的实时更新问题 (确定选址的标准、规范) 。
第三，工欲善其事，必先利其器。一线开发人员，不能够再像以前那样子每人拿个本子，拿支笔，拿个手机去拍照，然后晚上回去再把它填到我们的excel里面，实在是效率太低了，得让他有一些得心应手的工具，去执行总部的标准跟规范，而且要能够确保他们实时地去采集各种信息 (用好工具) 。
第四，一定要从单兵作战调整成为团队作战，这点非常非常重要 (团队作战) 。 第五，尽量不要让开发人员去制作评估报告，而是要让开发人员尽量搜集和验证必要的信息。尽量通过工具对原来的那些成功的门店，开得一般的门店和不成功的门店，要进行建模。然后，要根据历史模型，设定盈亏预测的标准，结合咱们一线的开发人员采集的数据，一定是要让工具来生成评估报告，而不是让人来生成，这点非常非常重要（不做报告，验证信息）。 四 从道、术、器三个层面小结 1. 道的层面 目前国内的选址开发水平，整体来讲是比较落后，稍微乐观一点，平均分刚及格。一些比较好的外资的零售企业可以达到八十到九十分。这个落后是在整个管理思想和执行上，都存在一定的差距，这是道的层面。
2. 术的层面 术的层面，我们需要升级选址开发过程中的管理思想跟管理方法。比如实时和移动化，这个是今天所有工作的基础。然后，要充分的去利用更全面的数据，来帮助我们评估和决策。这一点，是在未来在选址的实践中，能够超越今天“老司机”非常重要的一个环节。
3. 器的层面 在器的层面，引用两位老师的两句话。 罗振宇老师：人类每发明一个工具，就是挖下一条鸿沟，一条沟，两类人从此各奔东西。 吴晓波老师：把人群分开的，从来都是工具。
五 讨论交流 鲍跃忠：邱总讲的目前选址现状，大多企业是这么做的。我原来管理企业时，开店就是这个模式。邱总的转换模式，用新工具，很受启发。
陈珉瑛 九悦Malltel：团队、工具、技术、数据、模型。
便利店专家林鑫：基盘一般我们称潜在预定点。
鲍跃忠：把选址的模式、改变了。
邱浩：今天技术环境和数据环境，的确和以前太不一样了。
林鑫：一旦确定了，就开始找房主挖店了。
邱浩：是的，看中了，就要开始下手了。
林鑫：定时要花时间更新各商圈的物理资料。
邱浩：定时要花时间更新各商圈的物理资料——未来基于区块链技术的众包，可以解决，现在还有些难度。
林鑫：开发人员的激励最好是配合每月的单店损益表。
邱浩：是的，这个是必须的。只是现在能做到的企业太少了，而且激励体系，在当前数据和技术的支持下，做的非常艰难。
林鑫：直营及（松散型）加盟也不太一样。
邱浩：就是前面我说的，现在的结果是，更多的激励，仅仅限于开店数量上了。
鲍跃忠：我原来的定位是，开店人员负责选址，但最终的责任在我身上，我通过的就奖励，没有通过的，就不奖励。
邱浩：至少要跟进半年的时间，才能判断这个开发人员的这个店是否达到了当时的预测和投资回报，这样比较合理，也比较能展现一个开发人员的真实水准。
鲍跃忠：半年有点短，便利店可以。
邱浩：对，小店可以。
鲍跃忠：大一点的社区超市短一点。
林鑫：所以开发人员就渐渐变得像房屋中介了，拉近屋况与领导的距离。
邱浩：不同业态的模型，是有区别的。 |
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来自： peterchiu60 > 《财富投资参考》
