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本书最后一部分，我们将讨论一些处理别人抗但我们本身、或是想法的方法。首先将探究抗拒的本质原因。然后会仔细审视一些特定的抗拒，像是抗拒改变、别人不愿面对我们，致是反对。我们也将讨论抗拒的性格类型，以及如何有效他克跟它。重新构架的上流艺术会告诉你一种让别人了解你观点的技巧。最后，我们要学处理愤怒和敌对，以及如何轻松的化解它。
抗拒：何谓抗拒以及如何处理
「一种每天都可以在家中，遇到的事」
一般而言，把别人的抗拒视作自己造成是很有用的。之所以如此的原因，是由于别人所能抗拒的正是你所做或所说的事。而你只能控制自己的行为。因此，聪明者是将抗拒视为自己的问题，而非别人的问题。
另一种看法是，由于你对别人的抗拒产生抗拒，才造成问题。去除自己的抗拒力，才得以解决问题。将他人的抗拒变成接受的有效方法就是接受他人的抗拒。这似乎是互相矛盾的，但这显然是唯一的出路。在此想法的背后其一般原则就是，当你与人相处处理抗拒时，结局的组合会形成一套系统。当你改变系统的一部分(在此，是指你的行为)，事实上就已改变整个系统(包含别人的行为)。
如果你已有效地呼应(临摹)别人，便会遭遇最少的抗拒;不论如何，当你遭遇抗拒时，下面的建议最能派上用场:改变你的行为。停止你曾经做过的一切，然而做别的事。(通常愈是不变的行为，愈会强化别人的抗拒。)
也许你可以藉由与他人站同一立场来改变你的行为(「立刻同意你的敌手」)。你可以做的正直，即使只有百分之十或极少比例可同意对方，在合理的范围内表现同意那部分的意见。「找出同意的部分」。如此，你便在别人眼中证明自己的机伶。那么，对方会更愿意倾听你所说的话(毕竟，你们现在已经站同一阵线)。这个方法或许看似缺乏逻辑性，而是心理层面的事，对大多数人而言，最重要的并非合乎逻辑，而是感觉对味。一且你接受了别人并且承认他(她)是对的，很矛盾的是，你已经赢了这场战争。
现在你们都在同一阵线，抗拒就消失了。经常如此，你就能不需遭遇抵抗而让他人明了你的另一面----即立场。
换言之，先呼应，再引导。
例如，想想阿瑟顿和亚迪安那之间的对话：
亚迪安那：阿瑟顿，我已经考处过了，我认为我们应该为本部门引进新流程。你知道我所谈的是什么-----就是重组文书处理部的工作流程。
阿瑟顿：不，我不想这么做。几年前我们尝试做过，但不奏效。一点也不省时。
事实上，那样做却花了双倍的时间。
这个时候，亚迪安那必须做决定。她由衷地相信这个新系统会有效果，而且应该给予公平的机会。她也相信她能证明阿瑟顿这次是错了。但她了解阿瑟顿，就如同其它人一样，珍视她自己的信念，并且想让它变成对的事*。因此，她决定去找出相同之处。
阿瑟顿已经告诉过他，他认为任何新系统应该是节省时间，而非浪费时间。因此，她决定把这点拿来作文章：
亚迪安那..你知道喝，阿瑟顿，我想你是对的。我们引进任何系统都得节省时间。
经由这番回答:亚迪安那就与阿瑟顿站同一阵线。因而能进一步找出他认为这套系统不合用的理由，她知道如果他会改变心意的话，也是为了他的理由，而不是她。
亚迪安那“我确信你有很好的理由相信这套系统不合用。可否告诉我理由是什么?
阿瑟顿：不要客气。上次惨败经验的发生就是有个设计这套系统的天才-----有些人怀疑他是方法与程序部的人ll并没有我们在此工作多年的旧式想法。他以为我们可以只移动几张桌子，改变一些报告的作业分派，引进一组工作计划，然后任何一件事就可以奇迹式般快速完成。
亚迪安那：但实际上并不能达成。
阿瑟顿：打赌那是不会达成的。如果他不厌其烦来问这萃的人为什么不会达成，我们就会告诉他。为什么，我们应该告诉他百年之内不会造成的。
*此处的重点是，人们希望是对的事，也会毒所有可能支持这是对的信念。因此，战争就绕此中心议题持续进行着。在文明社会中，人们不可能攻击人身，但是为了信念或意见防卫自己却是非常有可能。所以，予以他人的
较成不认同要来得容易多了。*
信念某一种价值是聪明且安全的策略，至少在一开始，用在自同意转而不同意或误解时很管用。认同转成认同比此时，亚迪安那正开始了解阿瑟顿抗拒新系统的某些理由。没有人要求他或他部门的任何人参与过两年前这套系统的设计。显然阿瑟顿当时很愤慨，而且愤慨旧事可能会重演。现在，亚迪安那对此问题很敏感，她找到一个可以更进一步讨论的机会：
亚迫安那：阿瑟顿，你认为我们可以做些什么，来改进这个部门的工作流程?
阿瑟顿：哦，可能有一大堆事可做。
亚迪安那：请明确地说出你的建议?
阿瑟顿：嗯，首先我要做的是.
当阿瑟顿告诉亚迪安那解决工作流程问题，他所要做的事，这可能是检视两人互动的好时机。E迪安那知道她已再度刺激阿瑟顿的旧伤，不小心启动了他的不愉快经验的心错。因此，她很快地找出安全妥适、共同之处，与其分享她对系统是节省时间、而非浪费时间的看法。换言之，她借着探索更多讯息来引导她。因为与阿瑟顿达成妥协、合
作的关系'她一让阿瑟顿对她敞开胸怀，然后她便能更了解他对这件事的看法，进而与他进入解决问题的状况。如果她曾试着立即以新系统应该引进为由，正面冲击他的抗拒，不知后果如何?恐怕阿瑟顿不得不捍卫他的立场，然后导致毫无建设性的单赢状态。反之，与其合作，亚迪安那就能引导他，找寻解决问题之道，双方都会愿意放弃目前没有效率的工作流程安排。亚迫安那和阿瑟顿现在应该可以共同设计一套可行的系统。这必然是可行的，因为它是合作的产物，而非来自上层的命令。亚迪安那在此所用的方法就是下章节所要讨论的中心：抗拒变迁。
抗拒变迁
人们是不会抗拒变迁的本身，他们所抗拒的是伴随变迁而来的不确定性。尤其是周遭同事间的不确定性关系。
在阿瑟顿和亚迪安那的虚拟对谈中，很显然，阿瑟顿对改进工作流程新系统的抗拒是居于他个人的考虑，不是技术方面的问题。像桌子的移动、报告的分派，都会威胁现有的社会关系模式。
处理抗拒的方法首先要了解互动关系'尤其是现荐的师有关系。如果可能，同时了解那些受变迁影响的各人，让他们参与问题的分析，以及找出解决的方法。亚迪安那计划和阿瑟顿及其部属共同解决问题，以便分享结果。他们将会集中火力来解决问题，而不是抗拒别人的解决方法。而且由于他们比顶头的人更了解问题，他们的方法占了别人所没有的优势-----每天的实际经验。
保罗﹒劳伦斯在经典著作中写道：
这个问题的关键在于了解抗拒的真正本质。实际上，员工所抗拒的通常不是技术的双边，而是社交上的改变--------一般而言是伴随技街双边而来的人际关系 对方法改变而产生的抗拒，可以让人们参与改变的过程来克服 而参与是人们自身的感觉，而不仅是请他进来讨论的机械式动作。
劳伦斯继续说道，那些经常被授意从事分析、以及发展操作人员引进系统时，产生问题的解决方法之员工，通常会将问题集中在他们不懂的技术层面问题，并喜好于社交关系上。「员工是如此热中于他有兴趣的技术变迁，以致于完全忘了可能引起人们不便的各种事物。」
劳伦斯作结论说，提醒我们在工作中的社交关系有助于生产力之提高：
「我们不可以忘记这些相同的社交安排，也许有时看似麻烦，对于工作的表现却是必要的。没有建立社会关系的网络，[一个组织]就只是一群不知如何与人工作的人所革束而成的组织。能与此网络的人工作而不排斥，员工代表就更能接受新科技的想法」
这是亚迪安那与阿瑟顿相处所选择的方法。同时，他们有了一个解决问题的好机会。
生活不是一场竞赛
我们曾强调过一个观念，处理抗拒最好的方式就是与它妥协。在很多方面来说，这个观念和我们的文化条件是不同的。当孩提时代(尤其是小男孩)，大人教我们要竞争;玩的游戏都是有赢有辙。而且还教我们「成者爵王，败者为寇」的道理。或许拳击比赛可以是这种态度最单纯的解释，其中的一个人想痛击另一人，或许他失败了，结果由一组裁判决定。我们的法律体系大多是立基于敌对的关系。在与别人相处和我们的想法上，充满了竞争、以及「让最好的人赢」的观念。
相较之下，东方人在生活上所采用的方式，是以合作、亲和解决冲突为基础。最近发展相当快的日本武术气道，就是结合许多古老的东方军事艺术技巧，然后溶合成一种微妙而复杂的防卫系统，却可以避免伤到攻击者。其想法是与攻击者合作，用他(她)的能量挡开对方的攻击。你要与对手一起移动而非反抗他，用这种方式，即使是小女人也能轻易利用一个大男人的力量或动能将其抛开。对照两个打击手在围绳内，彼此奋力打击对方的印象，你会有想到东西方人在处理抗力时其主要的差异何在。我们相信东方的方法比较有效，而且比较能产生建设性的结果。来自日本的统计数据，每天都可以接触到，值得我们密切注意。事实是他们的系统比我们来得有用，具正面意义，相
信只要我们要生存下去，改变态度会是很好的方式。
经济学家暨管理顾问，列斯特瑟若在《零和社会》一书中也解释过这个观念：
「我们的政治及经济结构不能单纯地克服一个实质上是零和元素组成的经济。所谓零和进戏是输赢相等的游戏，所有的运动皆属于零和游戏。有赢家必有输家，而且赢家仅能靠输家而存在。赢家所获得的必是输家所失去的。」
生活不是一场竞赛。当然，也有必须采敢敌对立场的时候。但在此强调，在单赢的游戏中，这个敌对的角色最好是用在逼不得已的最后关头，而非一开始。总而言之，无论在工作或家庭裹，处理抗拒要用双赢的态度。那么问题变成「如何才能双赢?」而不是「如何使男一人战败?」固定「我们如何能一起工作?」(像亚迪安那处理阿瑟顿和他的部属)，而不是「如何证明我是对的、他是错的?」这种单赢，对与错的游戏，即使你赢了、或赢了头一回，也是危险之举。正如世界顶尖聪明的老棒球捕手，塞吉尔佩格所言：「不要往后看，球可能就要赶上你。」
仅管如此，双赢态度的好处是不容忽视的。在谈判时，这种态度甚至可以增加一个人的权威。苏在其畅销著作《权威的技巧》谈及这种策略的重要性：
「透过容纳别人、而非社此伤害的方式，常能更有效地达成目标...
一九三0年代在这方面最受人尊敬的权威人士是西尼希尔曼。自一九一四到一九四六年他去世为止，他是美国大成衣工人的领袖。他不仅提高工资、改善工作条件，并且大大影响了全国社会政策的领柚;甚至在公司主管人员中，以其合理而声名大噪。一九三四年贸易期刊「每日新闻纪录」写道，「希尔曼先生赢取每位与其相处过的企业主之
处理抗拒信心与尊敬。在企业人围内一段认为他不曾为难经济不好的企业，而且大家皆知道凡不可抗力之状况，他会作出让步。」
如此一来，双赢游戏的好处之一就是别人肯与你继续相处，其结果是你可以继续影响他们。处理抗拒以及解决冲突最有用的策略尽一切可能协力合作，而不要竞争。即使是马基雅弗利(意大利权谋政治家)也会这么同意..「能力所及尽力而为;情势所逼不择手段，」但如果你不择手段，就要有承受后果的准备。别回头看，球可能就要赶上你。
让难相处之入打开心扉花一分钟凝视下面的黑点。
当你在看的时候，你心宴会立即有个反应，把左边的三个点看成个三角形，而右边的四个点则形成一个方形。
一旦当我们看事情的角度已经变成经验的一部分时1i比方这个例子，把它们看成三角形或四方形|!要再来调整角度恐怕便要费一大把劲儿了。实际上，在我们的心理，是不可能会把这些如此排列的点，当做是相互毫无关联的东西的。只要在我们看来是一个整体，它便为我们保持成一个整体。
而只要认定是三角形、四方形的意识存在之后，不管我们再看到什么，都不会出现一种强烈、巨大的欲望，想要去审视、评断这些其组织架构、深具含意之物了。这就像我们所使用的语言一样，以另一种方式把我们周围的世界给系统化了。
在我们每个人的脑子里，想要找出种规则的迫切感，形成了我们行为上一种独特的模式。事实上，只要有什么事情似乎已经开始进行，却未竟全功时，我们便会不自主地有种模糊的不舒适、不确定感|!就像是聆听贝多芬第五号交响曲的开头时，只听到前三个音符，却偏偏少了第四个音，或是走上一部手扶梯后，才突然发现手扶梯根本没在动一样。虽然手扶梯有着完整的楼梯形式，但从我们以往的经验中所产生的期待，让我们一时之间无法协调，甚至连腿都几乎摇晃起来。这时使得要花个几步路的时间，方能调适自己的步伐，自个儿走上去。
诸如此额由于无法完成预期的事情所造成的不舒适与沮丧感，可以将之善用于我们与人相处之道上。米尔顿﹒艾瑞克森便举了个例子，将阻挠别人的谈话，当做是一种鼓励其侃侃而谈的方式
有些时候呢我会问:「你叫什么名字?钱是?从那车来的?要赞助哪支棒球队?」每次当(对方)想要回答，而且已经开始噫动嘴唇发出声音之前，下个问题便又冒出来你只要稍征顿一下，便再问个问题，不妥让他有机会做回答。在开下个问题说:「你可不可以闭嘴?我的回答是 」
前你先等一下，但不要等太久。你显得这么急切，便会让他们感到沮丧，直到他们这么这种技巧，艾瑞克森称之为「营造预期」(ZE-mZN℃mog口是)，而班德勒与葛瑞德则称之为「堆砌」(Emowgm)，是一种让心不甘、情不愿的人向你开口的一种很有效力的方法。这效力便来自我们每人心中想要竟全功的意念。
另一种很强力的，可以让人们对你侃侃而谈的技巧，是让其有「有所保留」的自由，但同时又把使其倾吐的建议暗地里埋下。艾瑞克森便对他的运用之道描述如下：
*有时候在第一次面唔时，必须要帮助人们开口说话。人们来找你谈论他们的问题，但却又不想要加以讨论。要解决这种情况的方法之一是，对他们说:「这是你与我的首次面谈，你说你想要谈一谈一些很痛苦的事，换句话说，我判断有些事情你其实并不想告诉我。我想你也不应该把那些你无法忍受让我知道的事统统告诉我，那么就尽可
能把让你比较不会感到难过的事告诉我。而千万不要把你觉得告诉我你会受不了的事情给说出来。」于是对方便开始讲，而到最后的时候便会说:「好了，我已经把所有我觉得不该让你知道的事都说给你听了。」他们做的只是筛选而已。他们认为：「我敢不敢把这个说出来?我可以自己决定是否要说，不过我想说这个是不成问题的。」通常他们会倾向于说出来。他们把事情暂缓后才说出来，而这其实便是抑制的意思。
假如你仔细地检视以上这段文章，你会发现艾瑞克森的六段话中，表面上是一让患者自行决定是否要抑制，但却在当中藏了六次「告诉我」的暗示。这个技巧高就高在其不会在意识上制造抗拒心态的精细面。
当你面对一个不愿意对你敞开心扉的人时，你会发现艾瑞克森的措辞之变化多端好处多多：「我不要你跟我说任何一件你不想告诉我的事，只要跟我说你觉得告诉我无妨的事，以及能够让我了解你的状况的所有事情。」
如果你觉得这听起来太造假，想想看这些人们常常给他们深爱的人们的一些很不智的建议：
﹒钱宁，不要把它放在嘴里是!
﹒苏茜，不准妳这样跟我说话!
﹒山姆，致很不懂地!这种地芳会让你玩瘟掉1.
﹒吉儿，别临到街土去。你会被车子给撞死1.
为了避免类似上述的这种说法，把你希望的、需要讲的话用一种肯定的方式表达出来
﹒钱宁，请你把锤子放下来。
﹒苏茜，我比较喜欢妳用一种比较和悦的口吻来和我说话。
﹒吉儿，在院子襄玩，在院子襄玩很安全，就不用担心外面的车子了。
这种含暗示意味的建议十分具威力。运用你的智慧善用之。
善用迷惑
有时在讨论的过程中，和你说话的对象会变得很困惑。当这种情况发生时，如果了解米尔顿﹒艾瑞克森在学校中发现到、又在一九二三年时在路上重拾回忆的这种现象的话，将会大有用处1.
有次我在一个风很大的日子晨，要去参加一个在美国举办的第一场关于催眠的正式研讨会。有位男士从一栋建筑的转角边冒了出来，对着正迎风而立的我碰地撞上来。在他回过神来跟我说话之前，我仔细地看了我的手表'并且就像是他在向我问时间一样地，很有礼貌地说:「现在正好是二点十分。」实际上当时是快接近下午四路钟。然后我便走了。大约走了半个街扉远后，我回头看，发现他仍然站在原地看若我，一副对我刚才所说的话仍然丈二金刚摸不着头脑的模样。(注八。)
艾瑞克森一边往前走，一边想到他曾经耍过的类似花招。有一回他曾经阻挠和他一同做医学实验的大学同学抢走两人都想要做的那部分实验。就在他们分配器材的同时，艾瑞克森在那关键时刻很冷静但又很认真地说了一句..「那只麻雀真的飞到右边，然后突然飞向左，接着又往上，让我完全不知道接下来是如何。」他的同伴一脸茫然地望着
他时，他已经把他最喜欢的那部分实验器材收好，并忙着着手进行了。而他的同伴莫名其妙地把艾瑞克森留剩下的部分给拿去。一直到他们的实验快做完时，他的同伴才发现到原来他所做的部分就是之前他一直不想要做的。
艾瑞克森后来把这个技巧加以精细化，他把困惑与支配(白OEEB告)合并起来，同时暗示兼明讲，来制造希望得到的响应。运用的原则似乎是这样:当一个人处于困惑的状态中时，他或她会对获得的第一个清楚的指示作出响应。这就像一个溺水的人徒劳地想要抓住空气一样..他会不顾一切地接受任何空气，不会停下来质问其来源，或是去管它是或「有任何意义」。人们渴望完整。受过掌控画体训练的人学着运用这种迷惑的技巧。比方说，在一场罢工活动中，经常会弥漫着一股迷惑的气息，一直等到有人提出了清楚而肯定的方向，情势才会获得掌控。在人们迷惑时提供一个清楚的指令，便能在阻力减到最小的情况下，轻而易举地引领他们。
处理异议
处理异议的方式很多，全看该异议的性质、以及提出异议者的个性。以下是一些小小的建议：
1、接受并利用该异议。不管何时，只要有人对你的意见提出异议，千万要记得其背后必定有一股力量。你只要运用技巧，便能利用这股力量并将其导引至你的目标上。譬如说，假设你才向你的客户拜伦﹒毕蓝提了一套建议方案
你:好啦!拜伦，对我的这个主意有没有什么看法?
山姆:我也不知道。我得要进一步再好好想一想。
你：很好，拜伦。我很高兴你是用一种谨慎的态度来看待这件事，毕竟对你来说这是一个很重要的抉择。咱们先暂缓一下，很快地回忆一逼我们刚刚认为可以运用在你的情况下的几个重点。在我们进行的过程当中，假如你有任何的问题，请随时告诉我，如此一来，你才能够作出可能是最好的抉择。
藉由接受拜伦的异议，并将其注意力拉回到正在讨论的议题上，特别是达成协议的重点，如此离你获得一个令你满意的结论的距离便大大地增加了。在这边你还要注意一点，蕴涵在建议当中的酒意，是用来将拜伦推向结束讨论的点上：「用一种谨慎的态度来看待这件事这是一个很重要的抉择作出可能是最好的抉择。」
下一步就是再跑过你方才建议方案中的几项重点，观察或询问拜伦对每一点的反应。比方说:「拜伦，这些你有没有什么问题?」「这样清楚吗?还是你还想再知道更多一些?」在这过程中将拜伦的的疑问弄清楚是非常重要的，否则他会选择自行把他的问题解决，如此一来会增加你二头落空的可能性。你若能完成上述流程，对取得决定亦有较有利的位子，或者，至少知道下一步该怎么做。
2、赞同其感受。有时要你去认同某些观念真的是不可能，即使是某些观念中的一小部分，不至于与你整体的概念相冲突亦然。一旦发生这种情况，你可以总是把你自己与别人的感受放在同一阵在线，譬如:
兰吉太太:我觉得你的提议对我没有任何意义。
你：兰吉太太，我能理解您的感受。有些时候，和我的客户一样，我也会有这样的感受。不过，再进一步想想，许多人都发现 (举一些人们再三考虑后，针对其好处所做的决定的例子)。
当有人告诉你他或她的感受时，不管你同意与否，接纳其感受是非常非常重要的。
这么做的理由之一，包括了与我们大多数人孩童时代所受到的对待有关。一些怀着善意的人们，像是父母、老师、或教练，都从另一画怀着善意的人们那边学到..当面对一些筑傲不驯的孩子时，就佯装生气，严厉地看着他们的眼睛，对他们说:「我实在不知道你怎么会这样想!亏我们还都努力要帮你!」这种作法若稍为变化一下，更严厉的方法是：「没有哪一个小孩子的心襄会跟你一样!」这种方法绝对会让这个小孩在一种对自己的感觉产生困惑与抗拒的心态下成长，尤其是当他们的这些感受又都非一般社会大众可接受时。假如你，在一种善意的心态下，要扳回出现异议的场面，就会这么回答：「拜伦，我真搞不懂你怎么会对这样一个很棒的提议有这样子的感受1.」你可能就触动了扳机，将其压抑了多年的敌意与怒意给一股脑见释放出来。最好是接受、并且以一种温和的态度来对待其感受。那么他们便把你当做是同伴，而非敌人。
3、说故事。这是在意识层下避免产生阻力的最佳管道。米尔顿﹒艾瑞克森对用说故事(利用隐喻)来对付具高度抗拒心的客户有独特的一套。正如杰﹒海利下面所描述的技巧一般、模拟、或是隐喻、研讨?.....对抗拒的主题特别有效，因为在一个人还没意识到遭遇阻抗时，很难能够抵挡得了.
有个典型的例子是，假如艾瑞克森正在处理一对有着性生活问题、却又不愿意正面讨论的夫妇，他会以隐喻的方式来探索这个问题。他会从他们的生活中某些可以与性生活模拟的方面着手，然后改变这些行为，正如改变性生活上的方式一样。譬如，他会找他们俩一起出去吃一顿晚餐，让他们把注意力放在其各自喜爱的部分。然后和他们讨
论：太太是如何喜欢晚餐前的开胃菜，而先生是如何喜欢直接切入肉排与洋芋。或是太太可能较爱有一个安静而悠闲的晚餐，先生呢，则干脆而直接，只要快快把肉吃光使罢了。假如这对夫妇开始把他们谈论的话题扯上性生活上，艾瑞克森会把话题「迅连转移」，然后再回到模拟上。他会以一个让这对夫妇在一个特别的夜晚，享用了一顿令彼此都十分满意、愉悦的晚餐的这个方向，来结束这段会谈。当成功地结束了之后，这次的研讨在这对夫妇双方都未察觉的情况下，将愉悦的用餐经验转移到愉悦的性生活上。
利用说故事，让对方将自己摆在故事中，而不自觉地将心态做了些必要的连结。几干年来，这一套方法一直被一些大师级的说服家所运用。
4、表现出好奇或兴趣。通常，藉由表现出好奇或兴趣的态度，可以让对方详加叙述其异议，或许甚至修改或取消呢!
辛席直：我现在没办法做。
你：真的吗?蛮有趣的。我以为这个时间对你来说是个很理想的时段。我真好奇是什么让你无法现在就做。
辛席直：喔!我现在有很多其它的事要做，我得要重新安排一下我的行事哀，那要大费一番工夫。
现在你的工作来了。也许你可以协助她一些较次要的事，让她可以较快地先做你的事。不管何时，当人们告诉你他们没时间先做一些对他们有利的事时，有可能意味着他们对掌握时间很不在行。此时伸出援手很有可能会换来他们接受你的建议，以为对你的协助的响应。
5、将异议重新措辞。就和表现出兴趣或好奇一样，这个方法常常令人们重新阐述或修正其异议。
罗伊:我承认就长远来看，或许会让我们省下一笔钱。但现在我们实在没办法把它放进预算里。老板会大发雷霆。
你：让我先确认我没弄错，罗伊。你说你也同意这个方案可能是可以省钱的，但因为当初预算没算进去，所以有可能老板会抓狂，这样说对不对?
雷伊：没错，我的意思就是这样。我是说，我得要用三寸不烂之舌，才能让老女人在第一年之后再花更多的钱。
你：这听起来是我们得要很有说服力才行。假如咱们坐下来好好地再想想，你觉不觉得我们可以找到一个她听得进去的提案?
雷伊：好哇!说不定可以。
现在你的事情来了。假如你愿意为了完成这个提案而做大半的事，这会是取得雷伊支持的大好良机。特别是当这个也变成他的主意之后。
6、问他们，怎样才能说服他们。当你着力于游说别人时，这个问题至少可以在好些地方上施得上力。比方说，在准备说明会之前，提出这个问题便不失为一好主意。通常人们会告诉你，要怎样做他们才会信服。而若是你在说明会当中彷佛陷入进退维谷的窘境，也可以提出这个问题11或是当人们犹豫不决、不知如何做决定、或是当人们提出异议时仆l都成!这可以让你减去重新开启新话题时的一些压力。这种立即见效的成果令人相当满意，你可以一直让讨论持续，直到找到一个契机。
7、面对残酷的真相。这是用来对付那些你觉得会采敢动作，但却没有什么理由延迟的人的最后手段。你只要将根据统计所得的真相陈述出来，也就是说，此刻的延迟，也就等于是不可能会着手进行了。
珍：也许你最好再回电给我。(这句话已经讲了几次了)我实在抽不出时间来处理
你:我很感谢你有想要认真考虑的念头，但我无法了解为什么这次变得和前几次我来的时候不一样。恕我直步了根据我的经验，一旦人们对事情产生延滞的念头时，便不再会着手进行，当然也无法从中得到收获。假如我就这么空手离去，实在是很远恶'而你得到好处的机会也要比十分之一都还小。
当你如此陈述时，要用绝对严肃而真诚的态度，然后等对方回复。此时便变成了「继续或拉倒」的局面。你要的是一个决定。就算是一个负面的答复，也好过对方不断地要你「再回电」，而无止尽地拖延下去。有些人会把事情弄得模棱两可，浪费他们自己和你的时间。若能有个结论会好得多----否则就算了。
8、承认并坚持。这在主张己见训练中被人贴上的正字标记是「不良记录」，也就表示说:不断地告诉别人你要的是什么，不管对方如何地反对。这就很像这样：
华：我想，我现在不想做。
你:我知道你现在不想做，但是我很希望你现在就做。
华:不，我就是不想。
你：这个我知道，但不管怎样，我要你去做。
华：哇!我真的情愿再等会儿再说。
你:我晓得你希望再等一会儿，但我就是要你放下一妨来做这件事。
这样的对话，对有青少年见女的父母来说一定不陌生，因为他们以充沛的精力奸安排的活动老是把作功课排除在外。这裹的这个观念就是一直保持在承认(认同)对方不-情愿的态度，而又视而不见地往前推进。很少人能抵挡得了这样的坚持。多数人为了要甩掉我们，所能坚持的次数不会超过五次;而七次大概是人们所能抵挡的最上限了。虽
然一开始这项技巧似乎与坚持哲学不一致1l注意，你一开始先是接受(认同)每次的严拒，但之后却是表明我方的立场(领导)。这种方法对那些要人家推一步才会走一步的人来说特别管用。不可否认地，这种拿来对付人的方法并不怎么令人感到舒服，但就会有些人会让你这么做。
处理抗拒人格型态
稍早我们曾提到，把别人的抗拒行为都当作是因你而引起的并非是个聪明的举动。
不过，有些时候你就是躲不过一定要面对这种总是充满敌意的人，也不管他们到底是对谁怀着敌意。以下是对你必须处理这些人的一些建议：
1、扮演检察长的角色。假设你对史耐德先生提出了一个提议案，而后者却强烈地对你的提案，甚至对你个人发出强烈的攻击。有个办法可以让你在这样的情况下脱离火药地带。有时候人称此法为「热椅子」，以下便是其作法:在你已经预期到你和你的提案所面临的攻击强度后，从你的椅子上站起来，体贴地走到对方那边，找张靠近他的椅子坐下来，(或是站在他附近的一块中立地带)，然后转而面向那张空椅子，说：「史耐德先生，你知道吗，假如今天是我站在你的立场」(这也就正是你目前所处的位子)，我可能会问那些相同的问题，而且我会希望获得些好答案。」然后你把他所提出来的异议重新陈述一遍(把那些较个人化的字眼以较和缓的字句代替过。)，而一边指着空椅子的方向。现在你在身体上1i同时再扩大峙Tl心理上都站在他那边，给你自己的提案来一次扮演检察长的游戏。如此一来可以让攻击者解除武装，将可能演变成敌对状况的关系转变成合作的关系。当然啦!你在扮演检察长、攻击自己的提案之前，最好是先想好对方在提出异议时的应对之道。
这个技巧对对方可造成一种奇妙而深入的影响，使其有着一如我们之前所提到过的「迷惑」技巧所造成的反应一样。也就是说，我们将立场转换过来，和我们平常提到的「心理逆转」有着相同的效果。当有人打从心底想要反对别人的论点时，藉由你攻击你自己的提案，常常会使其站在相反的角度来看这件事。然后会使得他们反而是立于一十分有趣的立场，想要为你原来的看法来做辩解。
2、反相假设。这和检察长的技巧很类似。但和之前那样，先告诉别人你希望的状况，然后在你的座后变得太热之前，与对方交换立场的做法不同的是，在一开始提出提案之前，便先假设好你希望对方去做或者同意之事的相反情况。这种公认是相当巧妙的操纵技巧的立论基础是，比较上来说，要做到这一点简单得多-----因为这是要我们加入
对方根深蒂固的行为模式，而不是想办法去阻挠或改变他们。举例来说，你发现自己身
处于一种必须要从一个你知道一定会很典型地「偏执」(套用班德勒舆葛瑞德最爱用的说法)的人身上，获得支持与合作。在开始交谈时，不要太直截了当，而是用建议的方式，提出相反的说法，或是暗示对方，他可能没有办法做到你要他做的事，例如：
你：我知道你可能没有批准这个请求的权限，JB，但我在想，说不定你能告诉我怎样才能获得这个批准。
JB：.什么叫做我没有权限!拿来我看看！
或者你可能希望JB将办公室墙壁涂成黄色
你:你知道吗?JB，我实在不认为黄色适合这个办公室。我知道有很多研究都指出说黄色应是适合工作场合的颜色，但我一向是不吃心理学的这一套故弄玄虚的东西的。你觉得呢?
当然，心目会因内心的冲动而选用黄色，而且也许会长篇大论地阐述他对心理学上所认为彩虹的色彩所蕴含意义的兴趣云云。你可以有礼貌地听他说话，然后心不甘、情不愿地承认JB由也许没错，黄色也许并非是个这么糟糕的颜色。
巧妙吗?当然啰!而且是以一种积极的方式。毕竟你们两个都赢了：你获得你要的，也就是黄色的墙，而JB亦得其所需，亦即做与你提出来的事相反的东西。
3、命令与宣布。这个令人感到愉快的策略，是由心理学家洛依﹒荷默最先提出的。
它提供了一种方法，让你不只是控制了你自己的行为，同时还控制了别人的。或是最起码它呈现了一种控制的表象，而这也就很接近我们所想要的。这套策略用在那种让与这种人一起工作的人陷入悲惨生活中，如海瑞儿的身上特别有用。
海瑞儿两年来，一直想要把和她一起工作两年之久的老阔，东，之间的关系处理好。由于东从来不是「请」她做事情，而是「命令」她做事情，不管是帮他倒杯咖啡、或是去打一封重要的信件也好。她因此而生活在一种极大的压力下。在海瑞儿与东之间的一种典型的对话就像这样：
东:(坐在桌于后面，忙着翻阅文件。海瑞儿进来时他甚至连头都没抬一下)海瑞儿，倒杯咖啡给我，然后到丹佛公司那边找出档案来。这些都做完之后，把给股东的信打好。我十点钟要。
海：(不吭一声地火冒三丈)是。还有别的吗?
东：没了。(海瑞儿一肚子火地离开，她的胃翻搅痉挛)
海瑞儿觉得自己像是只勉强被栓住的小马。从她与东一起工作时起，她便努力地想尽一切办法让他不要只把她当做机器人用。她甚至直截了当地告诉他，当他完全无视她的感受，老是以命令的方式叫她做事时，她觉得非常地可悲。但到目前为止，情况仍然一成不变，而她对自己无力改善这种情况感到十分地沮丧。
针对这种沮丧，解决方案在于「命令」的技巧上。方法看似很难，其实很简单:先观察对方正在做、或是将要做什么，而只要命令其去做这件事，让事情看起来好像是你在控制别人的行为一样。这一套对像东这种爱用指挥的方式待人的人特别有效。
「命令」一词稍做变化，即是「宣布」。你宣布你正在或即将要做的事，让你控制了你自己的行为。一旦海瑞儿熟悉了游戏规则后，她和东之间的对话就会变成这样：
海..(走进束的办公室)束，我要下楼去(宣布)，假如你需要杯咖啡的话就告诉我一声。(命令)
东..(一副很困惑的模样)嗯，好哇!海瑞儿，谢谢。(海瑞儿离去，几分钟后端了束的咖啡又走进来。)
海..束，我现在要去把给东昔的信打完(宣布)，你的咖啡在这儿。假如跟你所想要的咖啡不一样的话，跟我说一声，我好帮你再弄一杯。(命令)
东:(还是一股迷惑)嗯，那当然，海瑞儿，谢谢了。
假如我们仔细看一下这一幕，会发现到海瑞儿将东重重限制住了。他没有办法在不同时违反她的命令的情况下，轻易地将她呼来唤去。她已经掌控了局面，藉由宣布而控制了自己的行为，同时也控制了他的行为||因为她命令他以他习惯的方式去做那些事。藉由命令东去成为东，海瑞见造成了他进退为谷的窘境:假如他要她去做那些她刚才命令他做的事，(倒咖啡、拿回咖啡 等等)那么事实上他是依她的意思做事；而从另一个角度来看，他并不「遵照」她的意思，不要求她去做事情，那么事实上刚好又正中下怀，也就是说，撤回那种权威式的态度。除此之外，不管东是做了(或是没做)，都是他在回应海瑞见，而非是海瑞见回应他。海瑞见已经将主控地位由东身上转移到她自己身上了。
这个关系的动力，反应出了从系统角度来看人类互动行为的状况..只要系统的某部分发生了变动，则系统的另一部分也会变动以为响应，好使系统得以重建平衡秩序。在这一是这个系统是由两个人所组成，因为海瑞儿完全无法直接地让东做任何改变，所以她别无选择地只好自己来做改变。而藉由她改变自己的行为，便可以确定东必定也要有所改变，方能与她相呼应。
这秘诀在于，你必须知道你在行为上做了什么样的修正，才能让对方做出令你满意的呼应。你的行为举止模式中有没有足够的应变方式在此是非常重要的。
注意到一点:海瑞儿在改变自己对待东的行为时，同时也改变了她对他的态度。她已经将整个关系做了重塑的动作，而这也正是我们下一个要讨论的主题。
重新架构的艺术
我们自始至终一直强调着，能够分享别人的认知及/或是经验的重要性。要去重新塑造别人对某种特殊情况或事件的认知时，首先你必须要知道那人对情境的感受情形是虹何。你得站在他人的角度，来问你自己他(她)会自问的同类型问题，同时感受他(她)感受事情的方式。重塑的意思也就是||去重新架构别人的认知，将他(她)从现有的参考架构中放到自哉参考架构中。想要重塑，首先便要能够分享他(她)的参考架构。
要做到重塑，我们必须要让一些新的东西有发展的机会。在一书中，格雷﹒祖卡夫对「新药」领域的一番见解同样也可以拿来运用于生活领域当中：
假如有什么事和我们精心架构的理性结构不一致的话，我们便斥之为无稽。但是，并没有什么东西对这个架构具有真正价值。事实土他们常会被其它更有用的架构所取代。一旦发生这种现象，在旧字典中毫无意义的东西，可以挺新字典中找到新意，反之亦然。
也许重塑最广为人知的例子是一杯装了半满的水？或是还剩半杯才满的水杯?当然，这完全看你的观点何在。就看你是个乐观主义者还是悲观主义者。一般说来，当你积极地游说一个具抗拒心的人时，角色便很清楚地定义好了。现在你的工作便是，去重塑别人的感受，让他(她)能从不同的角度来看这件事。从这张已成为经典、模棱两可的图片，我们可以找到问题所在：
你看到的是年轻的女郎或是老妇这二者都存在，但或许其中一个比另一个要明显。为了要看出这一个，至少你得暂时先不看另一个。这样的情况通常反应出我们吃别人的闭门羹时的景像。其实，也许我们看的事情都一样，但问题就出在我们的角度上。
假如你看着这个老妇，同时希望看到年轻女郎，那就得转移一下观点，或是向上、或是稍偏左看。向下稍偏右看，就可以从年轻女郎看出老抠。或是把老抠的嘴，当做是年轻女郎的短项链。把老抠的左眼当做是女郎的左耳。或是把老抠的鼻子，看成是女郎脸颊到下巴的轮廓线。或是将老抠的右眼肿毛当做是女郎的眼随毛，诸如此类。
换句话说，你得将对这一面的感受转换一下，才能见到另一面。正如班德勒和葛瑞德所说:「再一次体会也就是一种人说出||『喂!我还可以怎么做呢?』的办法。」
重新架构----这种选择使用另一种方式看事情的技巧，可以拿来应用于所有人类行为举止上。我们把这个词用在最广泛的意义上。不过班德勒与葛瑞德把这个名词拿来运用在其治疗技巧当中。譬如，有个女人坚持要维持肥胖的体型，因为她担心一旦她有着擅弱的体型，在与男性谈判的场合中很容易、且必定会让步，同时，这样也较具吸引力----像这样就必须要重塑一番。他们利用重塑的技巧，包括催眠、固定，来诱导她改变思考过程、以及特殊的行为模式。
大多数的人颖意志所造就之伟大成就都包括了重塑。柯波尼可斯及达温便分别改变了我们认为不可能会改变的星球轨迹、和物种的渊源看法。这些阻力，至今仍然继续存在。)也许现在在大自然和物理科学中，正进行着一项更令人 惊讶的重塑过程，促使我们对自己是这星球上唯一的人头之想法做一改观，也许除了我们之外，还有其它不同种的人类呢!这个新观念是，我们都是同一种人类，而地球就像是一个单细胞，我们与所有的东西一起分享生命，包括石头、包括星星。当然，这并不真的是一个新观点。在公元前六世纪赫拉克立特斯就提出来了，之后并不断地有诗人与哲学家陆续提出。但是我们活在一个科技的时代，我们聆听的是科学家的声音------因为是科学带领着我们的信仰||而非哲学、诗辞、亦非宗教-----科学终将解答我们最深处的疑团。
在上个单元中，亚迪安那接受了阿瑟顿一开始时对新工作流程的抗拒，然后引导他的精力到|1解决问题的模式当中。在接下来的这个例子里，我们会看到亚达安那重新塑造了葛瑞格先生对一套新计算机系统的看法。
葛瑞格:我实在认为我们现在付不起这个钱。因为事实上，有时候我也会想要有一套市面上最好的系统，但这价钱实在是太高昂了。
有可能是葛瑞德目前不敢确定他们预算中是否有足够的钱，来负担亚达安那所计划花费的这笔庞大费用。于是她开始探索：
亚迪安那：没错，我们所谈的确是一个所费不贵的计划。不过我必须要作个声明。你说的「价钱太昂贵」是指什么?你的意思是不是说，在初步的花费中，没有足够的预算?还是说我们不能肯定这套系统在未来的钱年内是否会值回票价?
亚迪安那断言G实际上不确定的并非初步的花费，而是这套新计算机系统在往后的日子里是否可以值回票价的问题。她接着说道：
处理抗拒
亚迪安那：假如我有办法的话，我会暂时支持一阵子。你之一前提过想要有一套值得信赖的系统，可以用它来处理部门的工作，我确实也做如是想。
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亚迪安那在此简洁地帮我们把遇到阻力的时候，如何适当地处理的技巧表达了出来。首先，搜集资料，利用提出「是什么」而非「为什么」的问句(「你的意思是指...??.?」)，她找到、同时厘清了必须的讯息。在她确定了这套新系统的真正用途之后，便能够明确地抓住和这个她得说服的人之间的沟通管道。当她老闻说:「价格似乎太贵了起了」时，她确切地了解老闻的意思，于是她现在肯定它的价位价值，缓和地重新架构已且闪闪对新系统的认知。
她所收集到的资料是..初步购买这套新计算机系统的价格是八仟美元，远超过自且自在预算中所能支付的。但若采用了这套系统，其功能的协助，足以让部门裹的员工得以获得额外的时间，来完成每小时六块钱比例的工作。照此比例来算，一个星期省十个小时(每星期六十块钱)，光是第一个会计年度，便足足省下大约三仟美元。
如此一来，这套系统真正的价格相对之下降低了!|且是在部门的预算内的。
G对这件事的看法大幅地改变了；突然间，旧系统残存的日子已经可以算得出来
(参阅图文说明一八九页)
了。现在还有另外一个很幽默的例子:查理﹒史库兹的史奴比漫画：
如我们所见，史奴比对谁该溜滑板、谁该拉滑板还件事，成功地重新架构了查理﹒布朗的想法。从查理的构想、到查理拉滑板之间的对话有可能类似这样..
史奴比也许没有像马克﹒安东尼洗脑罗马人民那样的辩才，他却很漂亮地达成目标。而这也就是重点。
缓和怒言与敌意
不论何时，只要有人攻击你，攻击你的想法、或任何与你有关的事，你要处理的第一件事并非对方攻击的内容，而是攻击者的怒气与敌意。人们在遭受攻击时常犯的一个错误是，忙着要为自己、为自己的想法、或为自己相关的事物作防御。在大半的情况下，防御是一种策略上的错误，因为如此一来往往很容易让对方认为是种反击，只会增
加怒气与敌意，正如以下的对话：
攻击者：你这次真是搞砸了！
防御者：我没有！
攻击者：你就是有！
防御者：没有！
攻击者：有！
防御者：没有!
攻击者:有!诸如此类。
为配合到目前为止我们所提过有关呼应与引导，我们建议你让自己配合攻击者的动向，如下之例：
攻击者：你这次真是搞砸了!
你：或许你说对了。这回我做了什么?
攻击者：你说你礼拜四会去寄我的货品，可是现在都礼拜五了，根本没有货。
你：就这件事情，我能够了解你为什么生气。咱们来想想该怎么做，才能让你拿到你的货，同时也使这种情况不再发生。
在处理口头攻击的首要步骤，是将攻击者卸甲，与他或她的精力站在同一条在线，
然后重新引导它，正如你在处理面临阻力的情况下所会做的事。要这么做起码有二种方法:ω同意其指控，ω同意或确认其感受。
在以上的例子当中，你以「也许你说对了」来同意对方的指责。这么做的理由，是为了避免威胁到攻击者，或许对方在情绪上早已失控，你所说的任何一句话都有可能被当作是反击，而且只会增强他或她的反击。千万避免火上加油。
这并不是要你默许攻击者。协议(或合作)与默许是继续这条路的二种不同结局。
协议是主动的，而默许则是被动的。默许就是投降了，这并非我们所建议的。
我们发现，只要你以诚恳、没有怨恨、讽刺、或是自我防备的态度，说出这句「也许你说对了」'这句实在充满了神奇魔力。虽然实际上还是有无限的可能有待商榷，但它起码造成一个协议的意象。(譬如说，它同样亦暗示着:「说不定你错了」或是「或许还可以从另一个角度来看这件事」)。但在心理层面上，它卸除了攻击者背后的功能，一让你可以将这份能量导向一个解决问题的型式上，达到可以解决攻击者问题的方法上
假如你觉得攻击者所说的，有可能是一种适切的批评，你可以说:「你可能没错。」假如你肯定批评或攻击是正确无误的，那么最惜当的说法是「你说的没错。」不管你选择用那一种措辞方式，记住该处理的第一件事是怨气、敌意，而非攻击的内容。
在你将攻击者解除武装了之后，再去管攻击的内容。
但是如果攻击者异常猛烈，根本不给你有任何机会说话，只是不断以语言炮轰你呢?有个有效且实用的办法是，安静且冷静地听对方发泄一阵子，然后，等到对方稍微冷静下来时，与其达成协议，并重新导引其方向。方此简单的办法处理，可以化干戈为玉帛。
如果你没有办法心悦诚服地同意攻击者所说时，或是即使他(她)的批评有可能是正确，也无法让自己承认，那么就和对方的感受站在同一条在线吧!不管这个人怎么说，你在理论上都可以站得住脚||只要你这么说:「我若是站在你的立场，我也一定会和你有相同的反应。」这背后的理论基础很简单:假如你有这个人的遗传基因或个人历史，你无可避免地会同样有他(她)现在的感受。男一种说法是，假如你就是那个人，你便会和他(她)现在的感觉一样了。这样听来像是在玩文学游戏，要语意诡计，但这样的文字游戏可以拯救你的工作、你的人际关系，或甚至你日后的生活。
摘要
在本书的最后一部分，我们已经检视了何谓阻力、以及你如何才能应对。也许你开始能做的，最重要的一件事是，将阻力看作是你已经掌控了的东西。你可以利用与对方达成协议、或是与其站在同一阵在线，来改变其阻力，而非光是忙着迎战。比较上来说，从这个协议变到另一个协议，要比从无法达成协议、变成获得协议容易多了。
对改变的抗拒是由于对社交关系的不确定以及恐惧会被打断的心态所造成的。而这种对改变的抗拒，可以靠降低不确定的心态，并且网罗一些受这种改变影响最深刻的人，同时来分析问题、并且实行解决之道。
生活并不像竞赛。我们大可以一种人人都是赢家的态度，来与人交往，而非有些人是赢家、有些人便变成是输家。
要鼓励不甘愿的心敞开心扉'可以利用一种技巧:在一开始时，把他们的回答都改成问句再反问他们一遍，使其产生挫败感。并且，在与这些人谈话的过程中，我们可以将建议夹带进去。
有创意地运用困惑，包括利用对方的迷惑，来建议其方向与结果。创意可以拿来将困惑转换为机会，藉以克服抗拒。
对具有抗拒人格的人，最好的处理方式是重新架构||巧妙地将抗拒的情况转移开来，则抗拒本身便消失于无形。尤其是在与对方首次找到协议的空间时，成效最佳。另一特别的技巧是命令与公布。
练习的几项建议
1、当你与人共事面临阻力时，找找看有没有一些他们曾说或做过、而你能够在彼此无望达成协议之前就感到同意或赞成的。譬如:我同意你刚才所说的(协议区)。不过我面临到一些困难(无法协议区)。你能不能再把你的情况解释得清楚一些?」
2、一旦有人抗拒你时，弄清楚自己的感受。特别要搞清楚你自我防御的情况，因为它常常会在你心中徘徊不去，造成你无法注意听或看清楚对方在做什么。注意此刻的你是不是有办法从对方所说或所作为当中，找出同意点，或是你可以加入的阵线。
3、别把别人的抗拒看得太认真。维持你的幽默感，而且，记得，假如你现在处在他们的位置(也就是说，有着他们父母及个人的过去历史)，你也许就会表现得和他们现有的反应一模一样。
结语
在本书中，我们尽可能地用简单而清楚的方式，表现出我们所知道，可以和你一起生活、一起工作的人们建立起亲和关系、并从其身上获得支持与合作的最有效办法。有时为了达到清楚与容易做到，我们甚至简化过了头。「亲和关系的魔力」提供了一个有效沟通的典范。不过，典范毕竟只是||典范。典范并非「事实」。典范是一种说法的
示范：「这是一种看事情的方法，照这方法，会让事情变得有道理、有价值。」但正如艾个菲德﹒考蓝斯基，一般语意学的创始人曾说过的一样:「地图非领土」'典范亦非事实。临摹或呼应是做着跟别人相类似的事;而领导则是做完全不同的事。和你临摹的人建立起亲和的关系;而去影响你领导的人。不论何时，只要与人共处，你不是在呼应，就是在领导。
你可以呼应你所见之行为举止。你也可以跟随别人的内在经验，像是感受模式与策略方针。跟随时产生的抗拒，让你可以参与对方的动能，然后重新导引它。
在此典范之下，是一套与人类互动行为有关连的系统。系统本身是可动的-----当你改变了系统中的某部分，便可以预期到系统的其它部分也会牵动以为响应，如此重建均衡状态。当二人之间产生协调的互动时，便形成一种均势的体系，而临摹呼应/领导的模式也就开始运作。假如一个人改变某人的行为(领导)，则另一人便会跟着改变以为响应。(当你与别人步调一致时，你只要踏出下一步，别人也会跟着踏步。)
有个问题是说，有些人对临摹或呼应有种观念，他们认为一旦临摹别人，会导致有些属于他们的东西消失掉，像是他们视为珍宝的「人格」。跟随别人会导致丧失任何东西的危险性极低。事实上，根据我们的经验，情况正好相反。你可以因为临摹别人，进而扩充你现有之「自我」||你会变得更宏观，而非更狭视。临摹是一种令你与人和平共处的方法，让你能与人分享一般的经验与认知，而这此于毕竟就是沟通的精神：与人们一起分享一些共通的事情。
我们主要的目标，是提供你一些实用的建议，让你能更富生产力、更亲和地与人共处、共事。尽管我们所提议的一些技巧、策略都简单易懂、容易入手，但那并不表示这个一定很简单。你得要练习。有些时候，你甚至会发现你面临到积习难改的压力，因为有些习惯是从小就养成的。但经由认知、加上练习，你应可以建立起新的模式，让你获益、而非你得死命、辛苦地做，方可维持之模式。
我们建议你一次只选一件事，每天花几分钟来作，直到有天你想都不必想就能做到的地步。比方说，每天花个几分钟来让你与别人共事的速度作到协调一致的步调。你会发现的第一件事是，有些人实在很与众不同。当你在临摹一些非自己舒适区裹的行为举止时，会觉得不太舒服。但把这个当作是一个好的征兆﹒这表示你已经开始在扩充你自
己的可容区了。这跟去运动一些从未使用过的肌肉是一样的。一开始会很不舒服，但持续地运动、使用，你便不觉得不舒适，而将其纳入你的能力范围内。换句话说，每一套新的行为举止，都让你在既有的自我中再加入新的。
为了拯救整个地球的趋向毁灭，我们现在已经发展了适切的预防工具，而发展更精进的工具，以供相互合作与支持之用，更是责无旁贷。我们已掌握了有效之道，现在应做的事，就是去运用。
这一整本书，我们一直在讨论你与他人的相处、和如何从别人那边获得你想要之物的技巧与策略。但事实上还有一些除了讨论之外的东西。我们说的是，当与别人相接触时所需的态度、途径以及哲学。只有技巧是不够的，就像只有文字而没有音乐一样地有缺憾。德文一是有个字，我们很难找到一个很精准的类似字来翻译它。通常
是以「立足点」来形容它-。口汁。旦旦。
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不过这是个很重要的观念。这本书的内容，与你在遇见别人时的态度、意图都有关联。
你与别人在一块儿时，你的立足点便可以决定别人要如何响应你。假如你的意图是去成
就一些对你自己和别人都最有益处的结果，你便能传达此一观念。而如果你还能够走入别人的现实世界里，与其站在同一个立足点上，分享同样的事情，你便会使得你们都有一起创造一个可以让双方获得回馈、并得到满足的可能。
在泰迪厄斯﹒高乐斯的小书《懒鬼的启蒙指引》中，他用一种有趣的方式来阐释爱。他说:「爱，就是与别人站在同一个点上。」这句话裹的关钟点在「站」。在本书的范围内，我们所谓的临摹(呼应)是一种爱的表现。这就是与别人站在同一点的行为，是走入别人的现实生活中，与他或她分享的行为，是站在同一块土地，这是一种沟通的举动，而这就是一种分享共识或经验的恳谈。同样地，这也是一种具力量的地位，是一个你与他人分享联合的动力所以能携手共进、迈向共同目标的地方;一个亲和的地方。有亲和关系处就有魔力，有魔力的地方则生力量。运用智慧好好利用它吧!
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