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前言 我一直有个理想和执迷，想写一本关于如何建立组织的全面的、系统的、有思想的、有价值观的'巨著'。但经过了Charles Taylor的《世俗时代》（Secular Age）这本近800页的英文书的几年折磨之后，推己及人，我决定不再执迷于'巨著'。 但我也不想写那种几千字的小文章，因为我的水平还无法用那么短的文字去说明一个虽小但系统的观点或方法。碎片化的知识已经很多，我就不添乱了。我决定改写那种能二、三气呵成读完的'长文章'，把一个点或面的事情系统地讲清楚。 主题当然都会围绕'组织'。很多企业在组织建设方面都付出了很大努力但无法获得好的效果。在组织建设方面有没有一些事半功倍的'秘诀'呢？ COO和SO这两样东西就是本篇文章想阐述的'秘诀'。COO是首席组织官Chief Organizing Officer的简称。SO是系统负责人方法论System Ownership的简称，同时也是系统负责人System Owner的简称。 我清醒地知道，对组织这种事情提出任何普遍规律都是轻率的。但是，作为实践者中的观察思考总结者，我乐于把我的观察表达出来，希望对于实践者有所启示。 本文首先是写给经济企业的创始人兼CEO的，但也考虑到了高管团队及中高层人力资源人员的需要。我想传递的一个基本信念是：组织建设是有方法可以借鉴的；组织创业很有意义，一个好的组织能够给创始人本人以及很多其他人带来更高质量的人生；另外，组织创作也非常有意思。 本篇长文共有10章，总字数在25000字以内。从结构上来说，可以分为四部分阅读：第1、2章是第一部分，主要讲组织系统视角；第3、4章是第二部分，主要讲首席组织官COO及组织创业；第5、6、7、8章是第三部分，主要讲系统负责人方法论及组织创作；第9、10章及后记是第四部分，主要讨论价值观。 前言 第一章·······缘起及总括 第二章·······用“系统之眼”看组织 第三章·······首席组织官COO与组织规划 第四章·······创始人与组织创业 第五章·······系统负责人方法论SO 第六章·······以系统负责人方法论推进组织创业 第七章·······投资及创作你的“抓手级”组织系统 第八章·······秀“化系统为产品”是系统负责人的基本功 第九章·······系统负责人方法论自带的价值观 第十章·······重生与先知先觉都是小概率事件 后记 第一章 缘起与总括 1.1 我之所以写一篇关于系统负责人方法论（System Ownership）的文章是有一个复杂的过程的。2004年6月我开始给龙湖做咨询项目，2005年8月加入龙湖董事会，到2012年5月我退出了龙湖地产的董事会，之后又给龙湖顾问了1年到2013年5月。2013年8月我去哈佛学习、反思了几年，2016年初回来。自2016年下半年我开始系统总结龙湖那段组织建设过程的经验。自2016年下半年到2017年上半年的一年时间里，我的经验总结集中体现在《从团伙到组织：三边工程及变革管理》这个两天的培训课程里。这是个针对企业创始人、高层团队、中高层人力资源人员的培训课程。培训的目的是开拓参训人员在组织方面的视野，提高他们在组织方面的系统思考能力。参加了这个培训的人对以下内容会留下深刻印象：素质模型的开发与运用、组织绩效V模型、社会价值观、赞成和反对的行为、企业文化的基因组分析法、人力资源策略选择、人力资源职能定位、变革管理的视角，等等。 这个培训本身不是技能性的，所以我没有刻意让它变得浅显易懂。这种方式，好的方面是可以避免那种'一教就会，一用就错'的普遍现象。不好的方面之一是有些学员可能会自行演绎出不是我本意的结论。比如，有的学员会认为我那段经历中的核心经验是我比较会基于素质模型看人。这种评价让致力于建立一个组织的我吃了一惊。因为我从来不认为这个是我的核心能力。当然，我并不怪这样的学员，问题是在于我培训的方式及内容。 到2017年下半年，随着我对个别经济企业的更深入了解，以及对非营利组织人力资源管理的逐渐入门，结合培训学员的反馈，我进行了更深一层次的总结。我发现我之前更多总结了专业方法论，还有一个已经融入在我血液中的工作方法论并没有表达出来。 这个工作方法论就是系统负责人工作方法。这个方法最开始来自我在宝洁从1995到2001那六年的工作经历。那是我大学毕业后的第一份工作。系统负责人工作方法就像空气一样存在，太基本了，太司空见惯了。宝洁及INSEAD MBA之后我做了两年多咨询。在咨询的实践中尤其是对民营企业的咨询中，对系统负责人方法论的理解得到了很大挑战和丰富。后来，我把它不自觉地应用在了龙湖的组织建设过程中。这个系统负责人工作方法才是除了素质模型、组织绩效V模型、企业文化基因组分析法、人力资源策略等应用型内容外的我的一个基本工作方法论。 我个人的价值观和能力是不能复制的。但是系统负责人工作方法论是一个可以复制的独立变量。所以我决定把它提炼、表述出来，希望对很多快速成长期及升级迭代期的企业有所帮助。 这个系统负责人方法论部分解释了一个问题，那就是为什么很多人有专业能力，基础素质能力很好，经验和经历也不错，态度也很积极，但是还是不能做好事情呢？有一个重要原因是缺乏一个工作方法论，一个能把其它所有的能力要素串起来的工作方法论。对个人来说，没有这样一个工作方法论，个人绩效会大打折扣。 1.2 在总结系统负责人方法论的过程中，我又遇到了另外一个难以回避的问题。不面对这个问题，系统负责人方法论无法有效实施。 用一句话总结这个难以回避的问题就是：大部分企业的'首席组织官COO'都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。首席组织官COO这个角色及功能与系统负责人方法论必须联系在一起讲。于是，本篇文章的名字从一开始构思的'系统负责人方法论SO'进化成了'COO&SO'。 这两个事情加在一起就解释了另外一个现象，即为什么很多在业务上很有天赋的创始人及高管在组织方面事倍功半、浪费和伤害很多人才，也因此抓不住很多发展机会。 1.3 首席组织官COO这个角色是干什么的？简单来说，COO的职责就是要把一大帮人高效地组织起来。这个问题是每个创始人的核心关切。 首席组织官COO首先是个功能及能力，而不是既定的角色。在大部分处于创始人时代的企业里，在没有其他合适的人之前，首席组织官COO都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官COO前，首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展，这个角色也可以由独立的首席组织官COO承担，或由创始人与独立的首席组织官COO两个人共同承担，或由创始人与另一个核心高管（如总裁）共同承担。各种方式都可以。 这个首席组织官COO具体的工作任务就是管理'组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)'这个函数。这个函数的一个具体输出就是组织规划。没有组织规划的具体输出，就是功能失调及责任者缺位。关于这个组织函数以及组织规划，我会在第二章、第三章中进一步阐述。 1.4 在市场上，有CFO、CSO、CTO、CMO、CPO、CHO、CIO、CAO等等，但就是没有首席组织官Chief Organizing Officer。 是因为它不重要吗？不是。反而是因为它太重要了。重要到了创始人兼CEO必须自己亲自做的程度。可是，企业发展到这个阶段，创始人兼CEO早已'忙'到了无法顾及这个'令人烦躁'的职责的程度。 于是，经常的后果就是：创始人与外聘人力资源负责人之间相爱相杀的故事不断的上演。这个人力资源负责人可能的职务名称是HRD、HRVP、CPO、CHO，等等。 杀了几轮之后，创始人也是心力交瘁、愈加孤独、自我怀疑。怎么办？只好把人力资源工作交给一个'无法轻易辞退的人'管。这个无法轻易辞退的人可能是创始人的配偶，或者妹妹、嫂子，或者二股东、三股东，或者跟随创始人多年战功赫赫的业务高管，等等。 问题不是被解决了，而是被接受了。有谁赢了吗？没有，每个人都是输家，组织内所有人的生活质量都因此而大大降低。 但我听见了'混乱'和'熵'在得意地笑。 1.5 本篇文章定名为《组织创业及创作：COO&SO》。我前面两节已经讲过了'首席组织官COO'与'系统负责人方法论SO'的来源。可是，'组织创业及创作'是怎么回事呢？ 在反思《从团伙到组织：三边工程与变革管理》这个培训的时候，我发现这个培训名称及内容容易给人一种错觉，好像组织建设是个虽然复杂但有矩可循的专业技术活。我觉得它没有足够强调两个非常根本的元素：组织建设中的'创业'与'创作'的精神底色。 '组织创业'强调了组织建设的'艰苦性'及'自我突破性'。尤其是'从团伙到组织'以及'组织升级迭代'这两种情况，都是需要强大的创业精神的。 '组织创作'强调了组织建设的'艺术性'及'创新性'。现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。在这种情况下的组织建设需要很多'创作'和创新。即使是从事着传统行业，因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人，在组织方面也想弄出点与众不同的东西，所以也是在创作。 这些在业务创业方面取得初步成功的人能进行组织创作吗？我觉得只有兼具天赋、技术和激情的人才有机会。 组织创作的天赋是什么？组织创作的最重要的天赋就是创始人的价值观。 第二章 用“系统之眼”看组织 2.1 什么是组织？问这样的问题会让人觉得故作深沉。不过，我不得不遗憾地说，对于这个问题无意识的思维框架是很多组织问题的根源。 很多人容易把组织简单定义为'一群有共同目标的人'。实际上，拨开表层看得见的'人'，组织至少还包括'人'背后盘根错节的若干'系统/流程'，即组织系统及业务流程。当然还有文化。系统和流程是把人联系起来的明线，文化是把人心聚起来的暗物质。  以人体为类比说明。我们从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢；脑袋上有眼耳鼻舌口；皮肤上有毛发；等等。这是一种比较表层的分法。但是你看生理医学上是把人怎么分的？上网简单搜一下，你会发现如下描述： '人体九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统。人体是由细胞构成的。细胞是构成人体形态结构和功能的基本单位。形态相似和功能相关的细胞借助细胞间质结合起来构成的结构成为组织。几种组织结合起来，共同执行某一种特定功能，并具有一定形态特点，就构成了器官。若干个功能相关的器官联合起来，共同完成某一特定的连续性生理功能，即形成系统。消化系统包括消化道和消化腺两大部分；运动系统由骨、关节和骨骼肌组成，约占成人体重的60%；泌尿系统由肾、输尿管、膀胱和尿道组成。' 这九大系统可以从外表看出来的吗？大部分都不能。但他们存在吗？ 一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇描述组织的人，就相当于是一个只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种词汇描述人体的一个人。能用'组织系统'视角看组织的人就像有了'第三只眼'，他们能够看到这些表层事物背后的那些'系统'和'功能'。这是一个更有效的分析、界定、解决组织问题的视角。  2.2 什么是组织系统？什么是系统负责人？ 若干任务、价值观、行为、能力结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。系统负责人，System Owner，就是这个功能的责任人。在系统发展的不同阶段，其角色可能是创作者、维护改进者、升级迭代者，等。 与组织系统（Organizational System）对应的概念是业务流程（Business Process）。两者有几点关键区别。 首先，业务流程的重要性非常容易被接受。没有它，企业就直接瘫痪了。但组织系统一般不会有这样的直接影响，总是重要而不紧急。 其次，业务流程内各个节点上的人之间的关系一般可以用上游、下游、客户、供应商等这样的语言描述。但是，组织系统里更多是使用者、受益者、关联方等等这样的语言。在业务流程中，因果关系比较明显。在组织系统中，只用因果关系很难解释问题。 第三，业务流程更容易有清晰的边界，但组织系统更像公共空间。地盘感很强的人很难把一个组织系统管好。系统负责人更多像'公共服务人员'而非'老板'。 第四，一个具体的组织系统关键输入一般都有哪些？前文谈到组织规划的输出有三项：a)组织本身的愿景；b)战略性组织系统的阶段性选择；c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。除此之外，还要有：专业输入；该组织系统负责人本身的价值观、能力、工作方法论输入；资金及资源输入。 在这些输入中，最关键的就是价值观及管理原则输入。而其中，创始人的价值观及管理原则输入往往具有致命的影响。业务流程的输入往往更硬一些，比如技术、生产线、资金。这一点是组织系统与业务流程的重要区别。 讲到这，还得再强调另外一点，价值观及管理原则输入有时取决于核心领导团队的状态。这个团队在业务上能进行建设性的讨论，但在组织问题上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟这样亲密关系的创始人，很多时候都难以调和在价值观及管理原则上的冲突。有的时候，在抽象的价值观上容易看似一团和气，但一旦到了管理原则这个层面，矛盾就很难规避了。 2.3 有了组织系统这个视角之后，对于什么是组织就有了新的理解。简单来说，组织=人员+文化+组织系统+业务流程+X。 如果我们运用点高中数学水平的话，更准确的定义应该是：组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)。首席组织官COO就是这个组织函数的负责人。他/她可以调整的变量有五个：人员、文化、组织系统、业务流程、X。X是什么？每个企业及每个创始人都有其特别的东西。这个X可能是数据，可能是其它。  2.4 不同的组织这五个变量的配比不一样。比如，对某些服务型组织来说，人员这个变量的重要性可以占到50%以上。但在另外一个生产型的组织里，人员可能只占到20%。 在组织的不同发展阶段，五个变量的占比也会发生变化。比如在发展初期，组织系统可能只占到10%，而且是孤岛式的存在。但到青年期，组织系统可能会占到30%以上，而且都是端对端的。少年期的组织一般等于业务流程+团伙+气质。青年期真正的组织=业务流程+组织系统+团队+文化。这个转化过程就是'从团伙到团队到组织'。在这个转化过程中，创始人需要管理的事项虽只增加一个，但复杂性指数级提高。创始人的CPU及内存会受到更大挑战：很多人都能拢住一个团伙，但凝聚一个团队是不一样的任务；每个团伙都有点气质，但组织的文化不等于团伙气质的放大；组织系统与业务流程更是不一样，管得了业务流程的人不一定能建得了组织系统。 顺便说一下，那公司的函数是什么呢？公司 = f(产品及服务、组织、资本、使命愿景价值观、X)。这个函数当然要由创始人兼CEO负责。  作者：房晟陶 |
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