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导 语 2017年，涌现了不少表现亮眼的黑马房企，甚至有媒体炮制了“黑马四小龙“的话题。 2017年，房企冲千亿成为炙手可热的话题之一，众多年度业绩500亿以上的房企几乎把近三年的目标都指向千亿。 …… 我们发现，无论是从年初的千亿计划，到年度新增的土地货值排名，再到近期的成功上市，福晟的出镜率都相当高，短短一年时间，从一家名不见经传的地方房企发展成为全国主流品牌，福晟是如何一次又一次成为行业焦点，引发媒体和业内关注的呢？千亿计划是顺势而为还是战略理想？ 易居企业集团CEO丁祖昱先生曾在2017年9月福晟集团的战略发布会上谈到：“对于目前福晟的发展、规模以及土地储备而言，冲千亿只是福晟前进路上的一个小目标”。同年，福晟发布“2016年至2025年十年战略销售计划”，2016-2025年十年销售收入累计要达1.68万亿元，对于十年1.68万亿的计划，福晟又将如何践行？ 面对业内外充斥着的各种议论声甚至于质疑声，今天我们尝试着来解读一下这家房企…… 兵马未动，粮草先行 战略前瞻决胜第一步 充足的货源才能保障目标的实现。据克而瑞《2017年1-12月中国房地产企业新增货值TOP100》，2017年1-12月福晟共新增土地建面1786.9万平方米，新增土地货值达到了3199.4亿元，位居榜单第7位，主要分布在一二线城市，占比近80%。两年时间，福晟在深圳、广州、郑州、福州、漳州、武汉、中山、珠海、惠州、天津、宁德等城市一举拿下70多个项目，总土地面积达1680万平方米，总建筑面积3800万平方米，总货值逾6800亿元。 在战略方面，福晟谋时顺势，并具有一定的前瞻性。尤其是十九大后，中国迈入新时代，资源的分配、产业的聚集以及人口的流向决定了中国已进入以都市圈和城市群为主要动力的发展阶段。福晟也是较早一批通过深入研究胡焕庸线，针对人口密度、人口未来聚集度、国土经济密度和区域可达性等等指标的研判形成了以福建为核心，覆盖全国十余个城市的全国性战略布局。“两湾一区四核心”“区域聚焦、深耕发展”的布局中，大福建作为战略基石，辅以深圳广州为核心支点的粤港澳大湾区和以长沙、武汉、郑州为核心的中部城市群作为规模化发展的粮仓，有效保障了以上海为核心的长三角区域和以天津为核心的京津冀区域的战略进入和健康发展。 其中最为受益的案例是福晟先于粤港澳大湾区的概念形成而率先布局湾区多城市收获近3000多亿货值，先于米字形高铁形成热点前抢先通过收并购布局郑州收获近1000亿货值…… 能够在短时间内并购大量项目，离不开福晟响誉全国的拿地王牌军飞虎队。早在2015年，福晟集团董事局主席潘伟明先生便嗅到了这一轮收并购的春天即将来临。其于当年9月成立福晟飞虎队，整编300多名队员，两年内发展成十大支队，快速拿下70多个项目占得土储先机。潘伟明先生亲任飞虎队队长，把自己和董事会放到投资现场，保证了福晟能够在握住机遇的同时，实现快速决策。 同时，在城市拿地上，福晟也讲究一城一策，因城施策，也要不断更新认知。比如，福州、厦门并购市场已经被洗劫多遍，再勤快资源掌控能力再强可能也很难再找到高利润的并购机会，因此，飞虎队福建区域大队则开始利用总部资源，招拍挂聚焦主城区摘优质土地，同时把收并购的眼光扩展到环福州及环厦门等具有较大发展空间的区域，跟踪收集项目，寻找合适机会。 看准形势，把握时机，在土地热潮来临前早一步进入以收并购为主的规模发展阶段，为其建造了一个聚集诸多低成本、低风险高优质项目的大粮仓，也确保了其规模化发展的可售货值基础。 资料来源：企业公布、CRIC整理 产品研发对位趋势性需求 两大原则高周转促进扩张 随着土地、建安、人工等成本的快速攀升，购房者的住房需求和产品间的矛盾也日益突出。福晟专注于向产品要生存，向社区要生活的开发原则，提供符合广大住房需求人群趋势性需求的好房子，不断优化产品品质，拓宽社区生命周期，培养业主的品牌忠诚度。 因此，在住宅产品开发上，福晟坚持以客户为核心，优化房屋设计、景观、空间、功能等要素，并研发出福和、福悦、福颐、福臻及福泰等钱隆五福系列产品线，全方位为客户创造更人性化的居住体验；在商业产品线方面，从城市商务办公、城市商业优化提升到社区商业和街区购物的精准覆盖，积极打造完善的商业管理体系、梳理清晰的商业产品线、制定商业发展战略，与城市共成长，与城市共繁荣。多元化发展的福晟，正在努力实现全品类的研发建设，致力于满足不同人群结构全年龄段的商务、居住、生活和消费需求，为企业带来利润与发展的双赢。 除了产品运营的精细化，在土地和项目运营上则提出并实施“2080”的战略方针和“3691”的高效运作原则： ◆“2080”即住宅投资占比不低于80%，商业投资占比不高于20%；一二线核心城市投资占比不低于80%，核心城市外溢的三四线城市占比不高于20%。 “2080”原则下，每平方4300元左右的楼面价为近7000亿货值的土储提供了有足够吸引力的逐利空间。 备注：深圳2017年无住宅挂牌 数据来源CRIC系统 ◆“3691”即3个月开工、6个月开盘、9个月封顶、1年资金回笼。 “3691”原则下，4到6年清晰的货量铺排节点，高效的货值转化，销售流量和权益所凸显的资金利用效率等，皆使企业获利得到了最大化的保障。 另外在运营管控方面启动“建标准、管时间、控成本”三大标准化运作模式，对设计部、运营部、采购部进行标准化管理平台搭建，运用数据库和模块化概念确保企业的高效运作，实现在成本控制，开发速度和产品质量上的进一步提升。 虽然要求高周转,但福晟并不是走纯粹的现金流快周转模式,而采取现金流加利润均衡型模式。整体来看，福晟并购获取的土地均价普遍较低，且以一二线城市为主，不可能是像三四线城市那样的打法，所以在保证速度的同时也要保证利润。 地产 建筑，双轮驱动 构建福晟万亿蓝海之路 除了深耕房地产，福晟早在2006年就并购重组了福建六建集团，构成福晟集团地产 建筑的双轮驱动，也是福晟战略规划的核心之一。它形成了福晟双向资源获取的触角优势，利用产业协同的优势战略，以具有福晟特色的进取姿态向行业展示着企业的竞争力。 在地产板块方面，25年来福晟集团始终坚持务实、稳健的策略，追求有质量的增长，已经连续六年位列房地产百强企业，并连续七年获得华南房地产公司品牌价值TOP10的殊荣。2017年，福晟集团再次实现规模跨越，销售额达418亿，同比增长85%，跻身全国房企TOP50之列。 在建筑板块方面，2017年六建集团实现销售额400亿元，跻身中国建筑业22强。除了直接的业绩贡献之外，产业链一体化的优势为福晟地产3691原则的顺利实现提供了强有力的保障。首先，从设计到施工的产业链一体化，可以加快整体开发进度，促进高周转运营；其次，一体化的运作下，能更好的确保工程质量和进行成本控制；最后，在目前行业集中度不断提升的情况下，凭借六建的优势，或将给福晟带来更多的并购与发展机会。 经过多年磨砺，六建集团铸造的精品工程遍及全国25个省市，下辖20多家分公司和14家控股子公司。但凡福建六建进入福晟布局的战略城市，往往能够获得当地开发商甲方的一致好评，以郑州为例，六建集团董事长兼任福晟郑州区域董事长，当六建率先进入郑州市场，六建董事长就邀约当地福建人进行联谊，在良好品质口碑下，最终郑州很多项目都是主动上门沟通的。 ▲福建六建全国版图 “地产 建筑”的双主业模式就算在今天多元化发展的房企中也屈指可数。携手共进、并驾齐驱的两大产业，一方面将“工匠精神”融入项目，建造符合消费者品质需求、使消费者放心满意的房屋；一方面通过与六建的合作，有效铺开了资源获取触角以助力地产业务的拓展。 千亿千人千房计划 聚合良将制胜未来 人才是企业最宝贵的财富，福晟集团董事局主席潘伟明先生把人才战略放在了企业战略的首位，为“地产 建筑”构建出一套完整的人才激励措施。 在地产方面，赢在起跑线上的“福星计划”，让福晟多年来持续吸引着国内外一流高校的精英学子趋之若鹜；起到中流砥柱作用的“福鹰计划”，让福晟的执行力得到了最大化的保障；重在培养腰部力量的“福相计划”让福晟的铁军文化得以传承；积聚大量复合型将才的“福将计划”让福晟在企业多元化道路上的发展充满想象力；老板与之共享硕果的“福帅计划”成就着万亿航母的蓝海之路。 在建筑方面，董事局主席潘伟明先生信任放权，“六建人治六建”成就福建国企改制标杆。得到充分信任和放权的新六建集团，换来了清华高材生现六建掌舵人林栋先生的忠诚坚守，福晟平台资源的大力支持，也换来了更多的六建人与六建共成长共发展的决心，更换来了今天与地产板块并驾齐驱的六建的辉煌。 潘伟明先生说，激励机制能不能跟进与优秀人才是增加还是流失密切相关，福晟可以做到让员工“来了就不想走”。前有“核心高管跟投、优秀高管参投”的跟投共赢机制，后有优秀员工参与“成本价”购买房子，同时公司借支30%首付款，每年还给予总房价5%的购房补贴。福晟要在未来的五至十年内打造出30个亿万富翁、300个千万富翁、3000个百万富翁，让全体福晟人与福晟事业分享收益、共同成长，打造百年幸福基业！ 人才战略的贯通协作，使福晟产业协作的优势得到了最大化的体现，使双向资源触角的价值得到了最大化的保障。企业领袖潘伟明先生“共赢、共享“的机制，更是对福晟企业文化的塑造起到了推波助澜的作用。随着越来越多顶级人才的加盟，福晟正创造着一种“决策体验“和”影响力快感”的自下而上、全员参与的决策生态圈。 产业的协作优势、人才的保障体系、高效的运营机制等使福晟获得了四十余家主流金融机构的青睐，香港资本市场的染指（2017年12月1号香港上市，股票代码627）更是进一步拓宽了其资本获取的通道。面对未来的竞争，迎接市场变化的挑战，一个充满想象力的“竞技场”在福晟悄然崛起。奔跑着的福晟正在以一种洞见先机、捷足先登的姿态，驶入千亿红海，并为自己谋划了一个万亿的蓝海战场！ |
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