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顺丰速递公司总裁王卫， 为什么他会成为马云最佩服的人？ 因为他： 不打广告，但所有的人都在找寻他； 他人在圈地的时候，他已经飞在空中； 他很低调不张扬，令香港狗仔队卧底数月，也难一睹真容； 他不引入战略投资，花旗银行开价1000万美元，也难成为他的合伙人； 他不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜； 出50万元中介费，只为与他同进晚餐，共享“一顿”； 2010年，顺丰销售额已经达到120亿人民币，拥有8万员工， 年平均增长率50%，利润率30%，增长惊人； 2012年，顺丰销售额突破200亿，已拥有十几万员工； 2013年，在福布斯中国富豪榜，排行22位，财富额为237.9亿元人民币， 早已经腰缠万贯、大紫大红。 至2014年7月，顺丰拥有：1.2万辆运输车，15架自有全货机， 国内外9100个营业网点， 29万员工。 王卫爱好户外极限运动，常常挑战自己， 骑着高山降速车，在崎岖的山路上， 以每小时50至80公里的速度飞奔。 他是一个懂得吃亏的人； 非法运输违禁货物，一年被罚500万，也很爽快、不心疼。 他是最有钱的工作狂； 20多年来，他每天工作14小时，要定时到一线收发快递； 有人说，王卫是很有危机感的人。 王卫曾与电子商务保持距离，不想被拉拢； 几年前，即使马云数次相约，都被婉拒； 马云坦承：这个能治理七万基层员工的“顺丰”老总， 就是他最佩服的人。 看看王卫的成长历程，看他如何成为顺丰的掌舵人。 1971年，王卫出生在上海，家里很温馨； 他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师； 7岁的时候，王卫随家人迁居香港，寻求发展路径； 高中毕业之后，王卫没有继续升学； 十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。 九十年代初，王卫最初在顺德做印染， 把样品寄到香港给客户看，很困难，要较长时间； 后来试过，在码头边求人帮忙捎样品； 由于港商厂多，很难求人； 于是，他经常背着背包、拉着拉杆箱，每天奔波于香港与广东。 有时会受人之托，捎带货物出入境。 从父亲那里借到10万元资金后， 24岁的王卫，与几个伙伴合作成立了专送快运； 当时，别人快运70元，他的才收40元， 争得了一角地盘、一片天空； 25岁时，公司初具规模，算是赚得了第一桶金。 当时，他有点目空一切，恨不得告诉全世界： 我王卫再也不是从前穷小子，已经是有钱人。 有了钱的王卫，和其他暴发户一样，花钱大手大脚； 但并不能使王卫感到精神满足，而是精神虚空。 庆幸他找到了精神寄托：佛教。 佛教能让人内心平静，读懂了里面的因果关系，就能够让人醍醐灌顶； 佛教使他开阔了眼界和心胸。 他感谢他的太太，在他得意忘形的时候， 不断泼冷水，让他保持清醒和冷静。 在王卫的办公室，摆放了8尊佛像； 或许是天天礼佛的原因，王卫行事逐渐健稳。 当时，快递公司如雨后春笋； 为了占领国内市场，必须尽快布点“占领”； 要将顺丰快递引向更快的发展，必须引入足够的资金； 民营企业素来贷款较难； 王卫不得不一次次将商铺或者是物业抵押给银行，“滚动”前行； 自此，基本上国内任何一个城市，都会有“顺丰”的身影； 快件大多，运送太慢； 2009年底，经民航总局批准，顺丰航空公司正式开始运营； 顺丰包了五架飞机，真正开始了航空快运。 王卫漫画： 顺丰高工资出了名； 顺丰月工资五六千元，八千一万也算普通。 2010年，曾经有一个很火的帖子，爆料顺丰： 刚才顺丰的快递员在我公司发飙了： “我一个月工资1.5万，会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗！” 整个公司，一片寂静。 管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少倍增。 对于创业功臣，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养，共同打拼； 他们以商业客户为主，每天来自网购的业务只有几千票， 而顺丰每天的业务量是200多万票，对路主攻。 顺丰的收派员和企业是分配的关系，不是劳务上下级的关系。 现在7万多个收派员全是个体加盟； 如果加盟老板不听话，他就收权、不容忍。 “他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。” 在金融危机最困难的时候，顺丰没有裁掉一名员工； 不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合， 王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。 事实情况是，要管理好十几万顺丰的员工， 使他们有归属感，靠的是制度和文化，是凝聚人心。 每个顺丰的基层员工，都有20分行政分和20分业务分，一年清零。 以前，扣掉15分，这名员工即被解聘。 这项严厉的制度如今稍有松动。 行动力是顺丰的核心精神（之一）。 顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中。 这决定了顺丰的多数人：大小相同、角色相同， 他们的差别在于：奔跑速度的不同，行动力的不同； 这才有了顺丰快递员在路上翻了车，也会爬起来继续跑的情景。 顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化， 每个人一旦被卷入这个庞大的体系中， 无需动脑，只需要位置、角色和要求的对应。 虽然，顺丰是一家B 但是本质上，和多数物流公司一样，还是B2B的思维。 简言之，在执行端，是不需要员工太多自我决策，而是顺路而行。 有人评论：王卫最大的敌人，不是UPS，不是EMS，其实是他本人。 当一个领导人太能干、太有远见时，身边的人就要迅速跟进。 当这种文化成为一种普遍的文化时， 这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力， 必然会大打折扣，甚至难于翻身。 未必，且看且行…… 低调的巨头： 他平时穿着普通，甚至穿工作服； 见招生局老总，所穿的裤子还破了一个洞，让人大跌眼镜； 创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访，很低调，不见人； 就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年，也从未出现过这位掌门人的面孔。 倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片， 不过都是其极其模糊的侧面照或背影。 2010年春天，王卫花了3亿5千万元港币， 购买了香港九龙一块地皮，自建两栋4层楼房，独立泳池在其中； 狗仔队可能出于八卦或者好奇心， 想写出一篇关于王卫的文章，以吸引他人； 敬业的狗仔队，不仅在顺丰深圳总部守候数日， 还混进顺丰香港的总部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹； 最后，狗仔队终于拍到了王卫面孔； 文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》 为题发表； 据说，王卫因此很不高兴。 寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。 据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候， FedEx希望以40-50亿人民币的价格收购顺丰，但被拒之于门； 那一年，顺丰的销售额是13亿人民币； 寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长甚至透露说， 包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望注资顺丰； 一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。 2011年4月底，王卫18年来首次接受媒体采访， 他表示顺丰欲染指电子商务领域，扩大“围城”。 在王卫的战略布局图中， 国内速递、国际快递、仓储、顺丰航空仅仅是其占比1/3的格局， 他将顺丰的触角延伸向更大的商业帝国，气势如虹； 包括B2B、B 随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略等等， 王卫用一句话描述：“打造物流领域的‘百货公司’”。胃口惊人。 你天天见到马云，但是见不到他的员工。 你天天见到顺丰的员工，但是绝对见不到他的老板。 王伟为什么能使人拼命工作？而且“传颂”自己？ 应为有“人性之刀”和“破坏性之刀”。 他把通行的加盟制快递公司变为直营。 加盟模式是：强诸侯、弱中央；特点：扩张可以，服务不行。 直营：减少运营成本；承包、计件；总部监督、发工资，上不封顶； 人人变成个体户，都为自己打工；调动了广大员工工作的积极性。 如果人为因素出现服务问题，要负完全责任。 假如被“炒”，因小失大，会很伤心。 有一个客户投诉快递员，顺丰客服问：怎么了？ 客户说，我叫顺丰今天上午到， 结果，早上6点就敲门，把我吵醒，使我太困、太烦心…… 大家都觉得顺丰的快递时效有保证，服务好，不是没原因。 人性之刀：大公司里的个体户，凸显人性。 破坏性之刀：唯快不破。 速度快；布局快；创新快； 扩张发展的一个原因，是为了安置老员工。 在这个喻意“我要发”的日子里， 顺丰“嘿客”社区便利店正式启动，并号称，未来在全国要开设3000家店门。 短短数月间，全国网点布局近2000多家，基本覆盖国内区级城市，一通百通。 有专家认为，发展便利店，本质上看在解决网点布局的同时， 也可更大程度的分摊网点运营成本， 更可将顺丰的业务单元打通， 比如说，顺丰速运+顺丰优选+顺丰移动端+金融+社区O2O服务平台+农村物流等等， 全线整合，使顺丰未来发展有巨大时空。 但也有快递行业资深人士指出： 顺丰“嘿客”不伦不类，似乎集各种功能于一身，却又无法发挥其最优功能。 新生事物，一切都在探索与实践中…… 思考感想： 机遇就在眼前、在身边、在心中； 从邮寄“样品”，携带“样品”，到发展“顺丰”。 需要思想，需要前瞻，需要实践，需要创新。 当实现了发财梦，更应该冷静，不应该得意忘形。 “祸兮福所倚，福兮祸所伏”； 站得越高越威风，一旦倒下，会很惨重。 低调，以人为本，会带来更多好运…… 作者：追梦1979 |
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