 一.1993年对王卫来说，注定是不寻常的一年1992年1月18号，一列专列载着88岁的邓小平从北京出发一路南下，途经武昌、深圳、珠海、上海等地，行程共计6000多公里。 在这35天的时间里，邓小平一路走一路讲，指明了中国改革开放的方向。 同年的2月28号，中共中央以中央2号文件的方式下发了《关于传达学习邓小平同志重要讲话的通知》，这就是著名的“小平南巡讲话”。  邓小平南巡 受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂顺势北移到了大陆，其中5万多家选择在广东的珠三角地区扎根。 大量的工厂北移催生了“前店后厂”的模式，香港与珠三角之间信件顿时往来频繁，但因为分属不同的关税区，邮寄往往要花上两三天。 对于不太重要的信件等两天算不了什么，可是一些急件客户要得紧，你让人家等等，生意就黄了，为了解决这一庞大的需求，香港与珠三角之间的物流业务如雨后春笋般冒了出来。 那一年，王卫21岁，这个年纪搁现在应该还在上大学，但是王卫高中毕业后就不念了，选择在香港的叔叔手底下做小工。 如果一直闷头在工厂里打工，后来蓬勃发展的物流业也就没王卫什么事儿了，但是王卫这个年轻人和其他人不同，他明白，自己的出路不在工厂。 于是，王卫从香港只身来到广东顺德，选择做印染生意，在这期间他受朋友之托，偶尔在广东和香港之间夹带点儿货，当起了水客。  带货的水客 慢慢地，找他带货的人越来越多，人一多，赚得钱也跟着多了起来。 王卫敏锐地感觉到，摆在自己眼前的这条路好像才是自己真正的出路。 没有多想，他果断放弃印染，转过头问父亲借了10万块钱，在佛山市的顺德区注册了自己的公司一一顺丰速运。  当时和王卫一起创业的还有其他5位创始人，他们既是老板，又兼职快递员。 那一天是1993年的3月26号，王卫22岁。 这一年，在中国快递行业还发生了两件大事： 23岁的浙江桐庐人陈德军和家人一起在杭州创业，随后他们成立了上海盛彤实业有限公司，即申通快递的前身，公司主营上海和杭州之间的报关急件直送业务； 从日本留学归来，已经29岁的陈平也在这一年，回国创办了北京双臣快运有限公司，开启了包裹门对门服务的先河，这家公司就是后来我们熟知的宅急送。  顺丰、申通和宅急送这3家后来在中国快递行业掀起巨浪的快递公司，带着对未来趋势一知半解的判断和一腔孤勇，率先坐上了牌桌。 二.四年时间，王卫带领顺丰几乎垄断了所有的通港快件注册成立顺丰的同时，王卫在香港的砵兰街租了几十平米的店面，作为他们在香港的大本营，专替香港的企业运送信件到珠三角。 创业初期的王卫和他的团队非常拼命，每天平均工作15个小时，大家就和打了鸡血一样骑着摩托车跑市场，毕竟是给自己干，拼得狠，自然挣得多。  拼命跑市场 早年间，在砵兰街的邻居们都对王卫印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，直到晚上才离开。 当然，“拼命三郎”王卫绝不是闷头蛮干，而是采取了两个策略，顺丰正是依靠着这两个策略，才在竞争异常激烈的物流业杀出了一条血路。 我们来看看王卫具体是怎么做的: 1.“割价抢滩”战略 简单来说就是顺丰出让部分利润，降低揽货价格，以此来吸引客户，抢占市场。 别人70块一件揽的货，顺丰只收40块。 时间一长，大家都不是傻子，纷纷变成了顺丰的忠实拥趸，王卫也因此吸引了大批中小商家。 2.采取“加盟商制度”，迅速扩张 由于市场需求旺盛，顺丰很快就将自己的触角延伸到了广东各地。 当时的顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司则归更熟悉当地业务的加盟商所有，这使得顺丰在短短四年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢地抓在了自己的手中。 王卫不知道的是，“加盟商制度”其实是把双刃剑，顺丰依靠各地的加盟商疯狂扩张的同时，也暗自埋下了隐患。 1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，有70%的货由顺丰一家承运。  顺丰迅速发展 顺丰在几乎垄断所有通港快件的同时，王卫也赚得了自己人生的第一桶金。 有钱之后的王卫过了一阵暴发户似的生活，他不用再像以前那样拮据，而是可以带给家人更好的生活，这也是他喜闻乐见的。 如果没有意外的话，26岁的王卫甚至动过退休喝茶的念头。 三.面对危局，王卫9次抵押财产，强势“削藩”1999年，依靠加盟代理的方式扩张业务的顺丰接连受到了客户的投诉。 这让一直把客户口碑当作经营顺丰的第一要义的王卫瞬时间感到危机四伏，而他本身也是一个很有危机感的人。 迅速调查之后，王卫发现： 原来，因为利益的驱使，一些顺丰的加盟商开始擅自在货运中夹带私货，并开始自己招揽业务，他们觉得“山高皇帝远”，所以暗自扩张自己的势力。 发现原本替顺丰“打天下”的加盟商们不是善类，王卫当即决定一一“削藩”收权。 收权就意味着砸了加盟商们的饭碗，人家能轻易答应么？ 在收权过程中，王卫自己也承认： “顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。” 但是为了挽救公司的名誉，王卫也顾不了那么多，这时他就显露出了作为顺丰创始人，杀伐果断的一面。  因为手头的资金不足，主意已定的王卫先后9次抵押了自己的资产，花费大量资金将属于顺丰的产权全部从加盟商手里夺了回来。 他对加盟商的态度是“不想交钱，就走人”，因为强势的收权态度，传言王卫还一度受到对方生命的威胁。 即便如此，王卫一不做二不休，收权之后理清了顺丰内部的架构和各分公司的产权，这也为日后顺丰的迅速崛起奠定了基础。 2002年“削藩”基本告一段落，顺丰不仅靠“削藩”完成了对全国网点的控制力的回收，还进一步巩固了公司的服务能力，积攒了好口碑的同时也打破了自身发展的瓶颈。 经这么一折腾，王卫也没退休的心思了，回过头来开始着手推动起了顺丰的转型。 四.确立经营思路，顺丰一直走在同行前面对于日后快递行业的格局，有人把它形容成“正规军、军阀和游击队”三大梯队： “正规军”指的是EMS和顺丰； “军阀”则是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”； “游击队”则代指剩下的一些小打小闹的快递公司； EMS因为有国家邮政局的政策支持，其在全国的网点覆盖优势无人能及，并且在国内企业中有巨大的国际件优势，称之为“正规军”一点也不为过。 有人会问了，顺丰和申通以及宅急送是同一时期起家的，凭什么能进入第一梯队？ 时间回到2002年“削藩”之后，王卫给了我们答案。 顺丰先是选择将总部设在深圳福田，他们为此几乎包租下了位于福田的万基商务大厦整栋楼。  顺丰总部 站稳脚跟之后，王卫带领顺丰先后做了这5件事，一举奠定了自己的行业龙头地位： 1.用一体式直营模式取代加盟模式 这个为什么要放在开头说，因为在2002年王卫收权之后，顺丰就开始采用直营模式管理。 这一点是它和始终采取加盟制度的“四通一达”不一样的地方，也是拉开两个阵营差距的开始。 直营模式意味着顺丰要付出更多的资金去运营众多网点，成本增加、利润相对减少。 但从长远来看，直营模式最大的优点是实行了统一管理，降低了客户的投诉率，提高了企业整体的服务质量和标准，增强了企业的信誉。 直营模式最终使得顺丰的快递业务提前进入了标准化模式，避免了加盟商损害企业口碑问题。  顺丰送件 这一步棋，为顺丰在客户之中的良好口碑打下了坚实的基础，也可以这么说，没有直营模式积攒的公司信誉，顺丰做不到如今这个规模。 2.抓住“快”字诀，率先进入空运市场 2003年对于顺丰和整个快递行业来说都是转折性的一年，这一年春天，非典疫情爆发，顺丰则身处非典的重灾区一一广深地区。 但机遇往往也随着危险悄然而至。 因为害怕传染，人们都不敢出门，寄点东西就只能依靠快递，快递业务瞬时猛增。 与快递业形成鲜明对比的是航空公司，因为疫情爆发，人们都不愿坐飞机，所以航空公司的生意非常萧条，空运的价格也因此暴跌。 都说“天下武功，唯快不破”，这个道理放在快递行业更是至理名言，王卫自然甚至快递的时效性对于公司而言意味着什么。 趁着空运价格暴跌，王卫抓住了这次千载难逢的机会，率先进入了空运市场。 顺丰在2003年年初与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。  扬子江快运 别人还在地上拼脚程，王卫已经带领顺丰在空运领域率先布局，不得不说，其眼光毒辣让人敬佩。 很快，顺丰靠着租下的5架全货机频繁往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。 不仅如此，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。 顺丰将自己的空运航线直接升级成了“空运网”，凭借空运在服务时效性上的压倒性优势，顺丰的货量增长迅速，每年增速都保持在50％左右。 但是，顺丰不愿总是租别人的飞机，它们在2009年底申请建立了自己的航空公司，并且一次性购买了两架属于自己的飞机——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。 顺丰在空运领域一骑绝尘，将对手远远地甩在了身后。直到今天，你想送什么快件，第一个想到的就是顺丰。 这就是16年前，王卫率先在空运领域布局，将顺丰速运“快”的概念根植于人心的结果。 王卫 3.定位清晰深耕中端市场，靠硬实力积攒口碑 王卫曾在接受采访时说： “经营企业不完全是为了赚钱，顺丰的愿景是成为最值得信赖和尊重的公司。” 所以，顺丰从2003年后的经营思路也是走长期发展战略，它们对于自身的定位异常清晰。 顺丰巧妙地避开了四大国际快递具有强势话语权的高端市场，但是五六块钱的同城低端市场它们也不做，而是将中端市场作为公司的首要目标。 目标清晰带来的好处，除了能形成断层垄断的市场之外，还能避免快递行业频繁的降价战争，顺丰用优质的服务为自己赢得了稳定的价格，也将让价带来的净损失降到了最低。 除此之外，不知道你有没有发现，顺丰几乎不打广告，纯靠硬实力积攒起了公司的口碑。 王卫 此举不但和创始人王卫的低调气质相符，也间接证明了一点： 顺丰的市场是靠优质的用户体验一点点做起来的，用户粘性比较高。 4.王卫让员工挣钱，也肯为员工出头 “水能载舟亦能覆舟”，王卫深知这一点。 他不止一次在公开场合表示，“顺丰的收派员才是顺丰最可爱的人”，他不仅是这么说的，也是这么做的。 顺丰的高工资在业界是出了名的，一般的快递员月薪都在三四千，但在顺丰五六千算是很平常的工资水平，这除了顺丰的快递员工作很拼之外，还有一个原因。 那就是顺丰的计件工资制度，这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员流失率相对较低的重要原因。 计件工资 顺丰的收派员平均只有700-1200元的基本工资，其它的全部来自业绩提成，快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归自己所有的。 计件工资制度让顺丰的每个快递员的收入可以随着他的个人努力不断增长，有很强的自主性。 就在今年的9月24号，王卫在公司的“丰声”平台上宣布，每月将新增2000多万元用于提高快递小哥的收入，而且“重头”是给那些上门派件的快递小哥。 王卫不仅让自己的员工赚钱，还在关键时刻替自己的员工出头，下面这件事大家肯定还有印象。 2016年4月17号，顺丰的快递员因与轿车车主发生剐蹭被扇了6个耳光，快递员向其道歉后，车主仍旧不依不饶，又打了快递员两个耳光。 顺丰快递小哥被打 王卫听闻此事，第一时间在朋友圈发声明，力挺自己的员工： 如果我这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 当晚，王卫是靠安眠药睡着的。 第二天，一向不喜欢见媒体的他竟主动向多家媒体公开发声：
王卫的朋友圈声明 最终，打人者因寻衅滋事被警方依法处以行政拘留十日的处罚。 王卫之所以如此强硬地出头，是因为他知道： 这样的事件不是第一次，也不是最后一次，顺丰如果想长期发展，必须让一批人得到有尊严的生活。 一年后，也就是2017年2月24号顺丰上市当天，穿着工服牛仔裤的王卫专门带着被打的顺丰快递小哥一起到深交所敲钟。 标注的就是那个快递小哥 不仅如此，上市当天顺丰花费了近10亿人民币给40万快递小哥发红包，最低的一个红包面值1888元。 想想我们的工作群发红包最多的一次是什么数额，高下立判。 在顺丰内部，王卫在员工眼里有三大特点：对员工很尊敬；有理想主义；有社会责任感和关注弱者的情怀。 这三大点在王卫替员工出头以及给40万快递小哥发10亿巨额红包这两件事上，得到了充分的体现。 5.拒绝收购，坚持独立自主 王卫曾经说过： “人可以输，但不能输掉尊严！死随时都可以，但要死得有价值！——战死，好过做俘虏。” 顺丰在逐渐展露头角之后，先后有两大巨头想要收购顺丰，并提出了很诱人的条件。 第一次是在2004年，美国的联邦快递在布局中国业务时就接触过王卫，试图以50亿元左右的价格收购顺丰，被王卫拒绝； 第二次是2007年，宅急送的营业额一度达到13亿元，成为业内老大。 所以宅急送的创始人陈平曾南下深圳找到王卫，希望能够趁势收购顺丰，从而打通全国市场，坐稳快递业第一把交椅，同样被王卫拒绝。 陈平 王卫坚信，顺丰的价值不止于此。 终于，2009年以后，电商业务真正迎来爆发式的大增长，小件业务成为快递行业的主流，“四通一达”和顺丰背靠以淘宝为代表的电商借势而起，成为了最大的赢家。 而一直坚持独立自主的顺丰也一发不可收拾，迅速走上了发展的快车道。 五.顺丰的路还有很长2017年顺丰上市之后，王卫这个低调的掌门人才逐渐曝光在公众面前。 根据顺丰的年报显示，2018年度，顺丰控股实现营业收入909.43亿元，增幅达27.60%。 截至2018年12月31日，顺丰控股拥有44个快运中转场、1048个快运网点、快运自有车辆1.4万余台；整体快运场地面积超过132.3万平方米、业务覆盖全国31个省362个主要城市及地区。 顺丰已然坐上了快递业的龙头位置，但身后的“四通一达”仍然穷追不舍。 “四通一达”和顺丰 在顺丰引以为傲的自营模式上，韵达和中通都完成了对转运中心的把控： 中通全国枢纽转运中心达到92%以上自营，韵达更是实现了全国枢纽转运中心100%自营，由此换来的回报是，韵达2017年的顾客满意度排名仅次于顺丰。 在天空的战场中，虎视眈眈的选手也越来越多： 2017年，圆通速递通过收购先达国际，开启了物流国际化之路； 2018年6月，菜鸟网络连通中国航空、圆通速递投资120亿港元在香港国际加长建设世界的物流枢纽。 不管在哪一个行业都是这样，永远都不缺随时要和你玩命的对手，也经常有想要搅局的巨头。 即使如此，王卫的顺丰还是在中国的快递行业留下了浓墨重彩的一笔。 他的身上也有很多值得我们学习的东西。 六.顺丰的野蛮生长带给我们的启示研究了王卫的发家史，下面我们来谈谈从中获得的两点启示： 1.学会转动“信用飞轮” 顺丰早期靠的是什么发家的？ 就是他们建立起了和客户之间的“信用飞轮”，这个概念是什么意思呢？ 简单来讲，就是人和人的感知一旦叠加，会形成一股漩涡般强大的力量，不断地卷入更多的人、更多的外部资源，推动一个东西飞速旋转，形成气候。 “信用飞轮” 以顺丰的老板王卫为例： 第一步：王卫专注地对自己的员工好，因为这是他能做到的——推动信用飞轮转动了第一下。 在这个过程中，王卫让快递小哥们觉得自己在顺丰工作有尊严、有体面和有安全，这个飞轮就推动了起来。 第二步：顺丰的员工会接力推动第二下，当他们站到用户面前的时候，他们会让用户也感受到尊严、体面和安全感。 第三步：用户会帮助顺丰的信用飞轮推动第三下。 就像我们平时要寄重要物品的时候，会跟对方说：“这个件，我发顺丰。” 人对人的判断以及人对人的信用会经过长距离传递，卷入越来越多的陌生人帮助顺丰推动信用飞轮，渐渐地，顺丰形成了自己的气候。 我们也完全可以借鉴这种模式，形成自己的气候，以我们读书写作为例： ①.每周写三篇文章，并通过各大平台分享给自己的读者，并将自己的独特见解和粉丝分享； ②.粉丝觉得有些观点可行，在经过深思以及实践后用于指导自己的日常行为； ③.粉丝通过已经内化的观点，进而影响自己周围的其他人，从而扩大原观点的影响范围。 这种人与人之间互相推动的逻辑，力量是十分巨大的。 2.观察是创造性的预判过程，而不是被动接纳的过程 2003年非典肆虐之时，快递行业的同行们都在抢陆地上的生意，而王卫却把目标放在了因疫情严重，价格暴跌的航空运输领域。 也正是顺丰的率先入局，才让其“快”的概念深入消费者内心。 这个过程中王卫就显露出了自己的观察预判能力，这个过程从来都不是被动接纳，而是怀揣目标主动接受的过程。 如果不是王卫早就有进入空运领域的打算，他怎么会敏锐地发现这个千载难逢的机会？ 所以观察预判与其说是用眼，不如说是在用心。 王卫 我们心里在琢磨什么，自然会看到对应的机会，机会总是给有心人准备的，此话不假。 王卫说： “做了20多年的老板，你要把心沉下去，听另外一个人去讲话，有的时候可能还未必听得懂，以前的成功是未来更成功的壁垒，如果你不打破它，就不会得到更大的成功。” 共勉。 一一END一一 |
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