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编者按 上图是今天的主题。头一行很官方、很易懂，副标题后半句出自曾国藩，前半句出自阿里巴巴参谋长曾鸣。“看十年”就是要看到未来的样子；“做一年”是要着眼当下；“结硬寨，打呆仗”就是要埋头苦干，脚踏实地，决不投机取巧。 实际上，我们要回答两个问题：未来怎么样？现在如何办？ 1 业绩增长700倍 实际上，事务所管理层去年一直在探讨一个重大的问题：我们究竟该往哪里去？一开始大家争议很大，反反复复争论了八九个月。有一天，我们突然开了一个很大的脑洞——这个脑洞说来非常简单，就四个字，但在告诉大家之前，需要先做些铺垫，否则大家一下子会接受不了。 先给大家讲个故事。 有人知道他是谁吗？ 1898年，他成立了第一家汽车公司。1900年在生产了25辆汽车之后公司破产了。1903年他再次成立了一家汽车公司，当时的产量是每天5辆汽车。别笑，这已是全世界最大的产量了。1906年，他的公司年销售1500辆汽车。 但是到了1920年，公司年销售汽车猛增至125万辆。十四年销量增长了781倍。各位，781倍是什么概念？假设你现在的年收入是10万元，增长781倍，那么你的年薪就是7810万！你想不想花十四年时间，让你的年薪变成7800多万？ 你可能会问，这是不是因为科技的进步，整个汽车行业的效能都获得了巨大提升？我给大家看个数据：这家公司原来的市场占有率是8%，经过十四年的不懈努力，它的市场占有率飙升到62%。显然，不是行业都发展了，而是他一家独大了。 他就是创立福特汽车的福特先生。那么他是如何创造这一奇迹的？ 1907年，福特销量同比上年增加了527%，而唯一的变量是车价下降了四成。福特因此开了一个脑洞，他说： “（我们要）致力于一个目标，那就是一种能满足大众需求的汽车。年复一年，压力自始至终来自不断降低价格的同时，要持续提高与改进，以做得更好。” “不断降低价格 + 做得更好”，这是福特为未来定下的行动纲领。可能你看不出这有什么神奇之处，我给大家看张图，你就会明白这有多厉害了。 如果你做了个产品，定价100元，而我也觉得它值100元，最终我们以100元成交，那么对我来说这叫“一分价钱一分货”。而福特说，我要把产品品质不断提升，价格却要不断下降。 各位请注意，本来“品质”和“价格”是对矛盾体，品质高则价格高，价格低则品质也低，但福特却说我要把品质不断提高，把价格不断降低！其要求的结果如上图所示——我把它称为“半分价格二分货”。 左边的虚线表示品质提升，右边的虚线表示价格下降。这时，中间两个虚线叠加起来，会有一个很大的落差，这是什么呢？这就是用户的口碑。 看完这个模型，你可能会说：这不就是性价比比较高吗？ 我来告诉大家，如果你的产品品质跟竞争对手差不多，但你的价格比他便宜，那么客户会说：嗯，这个产品很划算。这叫性价比比较高。上面这个模型不但价格比竞争对手更低，而且品质也更好。这样一升（品质）一降（价格），就有很大的落差，会产生很大的势能，就会让客户产生惊喜，他会情不自禁地发出尖叫——“哇哦”！ 只有让客户不断地惊呼“哇哦”，才会产生十四年增长781倍的奇迹。 2 福特是怎么做到的 不断提升品质的同时，不断降低价格，这个说来容易，做起来却无比困难。福特是如何做到的？ 1909年，福特突然宣布，未来将只制造一种车型，它就是后来大卖的T型车，T型车最重要的特征就是“简洁”，这是福特迈向成功最重要的一步。 福特用法国进口的钒钢替代美国的普通钢材，它轻而强韧，抗拉强度是美国普通钢材的2.6倍。钒钢还削减了福特车的大部分重量，减少了燃油消耗，而钒钢的价格却比传统材料低很多。这是福特迈出的第二步。 接着，他建造了世界最大的汽车工厂，也是世界上最大的工厂，三年内福特人均汽车产能提高了近三倍，生产成本却低于任何一个竞争对手。 但真正的突破，还没有到来。 1913年福特从批量生产转为持续移动的组装流水线。正是这一伟大的发明，帮助福特找到了真正的突破口。 1906年的时候，它的两个车型的价格分别是1000美金和2000美金。到了1920年，它的T型车的价格是300美金，只有原来的1/3都不到，降价幅度超过2/3，结果销量增长781%。 这些数字看起来比较冷冰冰，好像没什么感受，我给大家来做一个推演。 这就是T型车，很酷吧？假设市面上竞争对手的产品卖1000美金，那么品质更好的福特，如果卖1000美金，也应该很有竞争力了。如果这样，福特的销量一定也只是平平。 福特的做法是把价格直接降低2/3。这是什么概念？ 大家看，现在红色只有白色的1/3，而它的品质比原来更好（黄色部分），两相叠加产生的巨大落差，让客户发出的“哇哦”是巨大的口碑。这时用户成了你的粉丝，他会自动帮你推广，你甚至都不需要做广告，这辆车本身就是马路上移动的广告牌（原来福特是互联网思维的鼻祖！）。 这就是福特爆发式增长的秘密。我们用一个模型来分析： 福特只制造一种车型，实现简化。具体通过四个步骤来实现：让它品质更好（用钒钢）；大量生产（全世界最大工厂）；速度很快（流水线）；价格很低（降低了2/3）。整个策略都是紧紧围绕一个核心点：低价！低价！再低价！我们把这个策略称为“简化1”模式。
各位，请大家想一下，能不能有一个简化的模式，让你手上的工作变得足够大量、快速、优质、低价？如果你能不断持续迭代，那么十四年后年入7800万也不是没可能。 也许你会说，这不过是个个案，没有借鉴意义。真的是这样吗？ 3 速度快了60倍 认识这个人吗？
这个家伙混得有点惨。1954年，他52岁的时候，还在挨家挨户推销奶昔机。有一天时来运转，有家餐厅竟然一口气跟他订了8台。他觉得不可思议，决定去暗访了解一下。 当他驱车到达那家小餐馆时，发现很多人都在排队，他也加入其中。按照他的经验，从下单到服务员送上食物，要等上30分钟。结果30 秒他就拿到了他点的全部食品，而且汉堡的价格只有市面上的一半。更让他吃惊的是，他从未吃过这么美味的汉堡。 这家店由麦当劳兄弟创立并管理。两兄弟告诉他，当初他们为了让顾客等候时间从30分钟降到30秒，为此绞尽脑汁。 从30分钟到30秒，速度足足提高了60倍。那是一种什么概念？假设我们审查一份合同需要1个小时，提高60倍，那就是1分钟搞定。哇噻！想想都觉得不可思议。要知道，在麦当劳之前， 30分钟是行业正常的速度，但是兄弟俩却把它变成了惊人的30秒，这太了不起了！
那么，他们怎么做到的？ 哥俩观察发现，原来的27个品种中，3个品种的销量就占到了总销量的87%。于是他们决定简化产品。当然光这样做还远远不够。 一番苦思冥想后，他们竟然发明了世界上第一条食品生产“流水线”——而这条流水线一开始是麦当劳兄弟在网球场模拟出来的（建议花3分钟看下视频）。 乔布斯开苹果专卖店时，租了一个很大的仓库，模拟出了一个真实的体验店，然后进行不断调整。原来乔布斯是学麦当劳的。麦当劳受到谁的启发？我猜兄弟俩是借鉴了福特的流水线。所以各位，不要说我们不是食品行业，不是汽车行业，没有流水线，不可能做流水线。在麦当劳之前，餐厅也没有流水线，食品行业从来没有流水线。在福特之前，汽车行业也没有流水线。这就是创造力。只有拥抱创造力，才会创造奇迹。 流水线！流水线！流水线！各位，我们的流水线在哪里？ 后来克拉克有多成功呢？他用270万美金买下了麦当劳公司。目前麦当劳公司的市值超过935亿美元，克拉克的投资暴涨了39,000倍，而同期的标准普尔指数仅增长了25倍。 克拉克把原来的27个产品砍掉大部分，只做几个产品，还要保证品质一流，速度快，价格还只是别人的一半。其结果是店家覆盖到120个国家，全世界每天每100个人中，就有1个人购买麦当劳。这不就是前面讲的简化模型吗？
是的，这个跟前面福特的那个模型是一模一样的，重点也是在低价，所以还是“简化1”模型。那么它是如何打动人心的呢？
显然，它用的还是福特汽车的套路：提升品质，降低价格，产生落差，让客户发出尖叫。 各位，你所经手的每一个业务，能不能让客户情不自禁地发出尖叫——“哇哦”？如果能持续不断地让客户尖叫，那么我们的业绩一定好到不可思议。 4 福特的落败 既然福特这么厉害，后来他又是如何被打败的呢？
1921年的时候，福特的市场占有率高达62%，而通用只有25%。更糟糕的是，通用的成本非常高，它有5家公司，而且各自为政，5家公司的销量全部加起来才只占到25%，可想而知它的成本有多高。 通用的老板找来一个人，让他来缩小与福特的差距。各位，如果现在老板把你叫过来，你如何来解决通用的这个烂摊子？
这个人叫斯隆。他的第一招是先给旗下的5种不同型号的汽车分别设定了不同的定位和价格，消除了彼此之间的重复和对同类客户的竞争。我把他的策略画了张图：
在我看来，这是化腐朽为神奇的神来之笔。他用“简化”这个神奇的工具，让客户不再面临复杂的选择，一切变得如此简单。 雪佛兰是入门品牌，专门与福特的T型车竞争，价格跟福特T型车差不多。然后一步步上去，最高端的是凯迪拉克。就这么一招，就能让消费者一目了然。更妙的是，你还可以不断地升级。 他出的第二招是让通用更个性化，这正好跟T型车反其道而行之。T型车是消灭个性化，所有车全部都是黑色，价格极低，产量极大。各位你想想看，福特这么一来以后，汽车的普及率就很高了，原来买不起车的人都买了，那买了车以后他是不是想要更好的车，要求更有个性化？所以通用抓住了这样的一个需求。 第三招是提高产品的效用，让它更容易驾驶，也就是把产品做得更好。第四招是提供贷款服务，这是有史以来第一次。 通过这几招，1931年通用公司打败了福特公司，取得了市场领导地位，此后77年通用始终保持这个领导地位。 其实斯隆用的还是前面的简化模型：降低价格（形成价格矩阵）、提高质量（个性化、更易用、提供贷款服务），当然通用也是流水线生产，所以“快速”“大量”都没问题。
只是这个简化模型重点不是在低价上面，而是在优质上面。我们把这种模型称之为“简化2”模式。
那么，后来通用又是如何落败的？ 5 法律服务的未来 通用保持了77年领先后，2007年被丰田取代了领导地位。通用是怎么落败的？我们来看一个数据：在2008年的时候，通用旗下有九款不同的汽车，定价都是25500美金。显然，通用违反了前面的简化原则，所以被品质更好、价格更低、更简洁的丰田打败了。 通过这些案例，可以得出一个结论：要么价格低到让客户尖叫；要么品质好到让客户尖叫；要么你只能苦苦死撑！ 如果你处于中间地段，你就只能和90%的人抢10%的市场，你只能在这个红海当中苦苦死撑。 我们来对前面的内容做个小结。
我们讲了福特，讲了麦当劳，他们的策略是“简化1”，就是把价格做到极低。而通用是“简化2”，相对前者，把质量做到极致。 讲完这些案例，大家会问：我们是法律行业啊，法律行业哪能跟汽车、食品比呢？ 接下来我们来讨论法律服务的未来。 关于这个主题，2017年我们执委会的几个人讨论了很久，从2月一直讨论到11月，历时九个多月。我们认为，一定要提前看清法律服务的未来，然后再来审视我们现在所做的是否符合未来的趋势，否则将来自己怎么死的都不知道。 九个多月里，大家争论不休，一时谁也说服不了谁。后来有一次，灵光乍现，我们在白板上写下了四个字，一番讨论后，多数人赞同这就是未来的趋势，但也有人一时很难认同。数日后，所有人都认为：这就是未来行业的趋势，谁也无法改变。 实际上，不止是法律服务行业，未来所有的行业，无不如是。
是的，这个大大的脑洞，只有四个字：多、快、好、省。相信大家的第一反应是茫然——一片茫然。 各位，我们是不是经常抱怨一件事：我们的服务很好，所以我们的价格很高；竞争者报价很低，但是它的品质没有我们好。结果客户选择最低价的那家，于是我们就抱怨客户喜欢低价竞争。
我们用模型来推演一下。左边是我们，右边是竞争对手。假设我们品质好，可以打4分（满分5分），但价格高，只能打2分。再假设竞争对手的两项得分分别是3分和4分，这时客户到底该选择质量高、价格也高的我们，还是选择质量没我们好，但价格低很多的竞争者？ 计算下两者的乘积就知道了，客户肯定选择12分的对手，而不是8分的我们。
好，现在假设迫于竞争的压力，我们降低一些价格（如上图），结果会怎样呢？ 这个时候也只是与对手平起平坐，没有任何竞争优势可言（大家都是12分）。那要如何建立竞争优势呢？如下图这样，唯一的办法是品质比对手好，但价格与他一样（16分对12分）。
接下来会怎样呢？这种情况下无非几种结果：对手以提高品质或进一步降低价格的方式跟进；对手无法提高品质或进一步降低价格，出局；新的竞争对手加入。我们假设对手如下图一样，以提高品质跟进。
此时，双方进入新一轮的胶着状态。最后推演下去结果会如何呢？一定是下面这样的状态： 最后一定是看谁品质更好、价格更低、产品更多、速度更快，即多快好省。
就这四个字，实际上可以把所有的商业秘密都讲清楚了。任何一个行业，未来的目标一定就是多快好省。所有的从业者，时刻要思考的是：我们如何多快好省？ 回头看前面讨论了那么多的案例，我们讲“简化”，简化的目的是低价、优质、快速、大量。大量就是多，快速就是快，优质就是好，低价就是省。哇，原来我们讨论半天就是在讲多快好省！
只是“简化1”的重点在“省”：
“简化2”的重点在“好”：
而最终的结局一定是“多快好省”全部做到最好：
一切生意终极的目标就是多快好省。各位，如果你今天完全听进去了，你离商业奇才不远了，因为你已经知道所有的商业秘密就在“多快好省”这四个字里。 那么，开了这个脑洞以后，对我们有什么具体影响？ 6 重新思考：我们存在的意义 一个组织为何而存在？对这个问题的回答就是一个组织的使命。当我们对未来的趋势有了深入洞察以后，我们需要对十几年前我们定下的使命进行重新思考。 我们这家律所为什么而存在？这个世界有我和没我有什么区别？多一个或少一个这样的律所有什么影响？ 除了使命，还有愿景、价值观、战略等很多东西，他们到底是一种怎样的关系？讲老实话，没多少人能理清楚，过去我也总是懵懵懂懂。这一次我用一张图，给大家讲清楚。
使命，就是我们的终极目标，他像导航卫星，告诉我们最终要去哪里。组织的使命关乎这个组织存在的目的与意义，是一个终极的导航，可以覆盖到整个组织的方方面面。 《指数型组织》一书中提出了一个重要的概念：宏大变革目标。书上说，指数型成长的组织，都有一个热切而宏大的变革目标。
其实使命就是一个组织的宏大变革目标——你这个组织的存在，是要解决社会上的哪些问题？当然，这些问题都是大问题，而不是鸡毛蒜皮之事。比如，阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，谷歌的“管理全世界的信息”，这是他们的宏大变革目标，也是他们的使命。 就法律服务而言，整个社会存在什么大的问题呢？其一优质法律服务供给不足；其二法律服务成本太高。即法律服务的现状不是多快好省，而是“少慢差高”。 能不能让优质法律服务触手可及，真正达到多快好省？甚至，最终极的目标是整个社会已然没有法律难题——因为即便存在法律难题，也会很快速地、很低成本地获得彻底解决。 现在，虹桥正瀚的使命呼之欲出：我们要让天下没有法律难题，要让极致服务触手可及！ 我们将为客户提供极致的法律服务，并不断降低服务成本，通过更多渠道、更多方式，为更多商事主体提供及时、方便、多样的服务，让极致的法律服务触手可及，最终让天下没有法律难题。 “让天下没有法律难题”、“极致服务，触手可及”，这就是虹桥正瀚的使命，也是我们存在的意义。 使命是终极的目标，在这个终极目标下，还有一些中长期的目标，这个就是愿景，比如说十年的目标。而使命是终身的目标，有可能一辈子都完不成。 那么什么叫价值观？就是通向这个目标的时候，约定什么可以做，什么不可以做。就像一个护栏，你不能越过这个界限，这叫价值观。通向终极目标或者长期目标有好多条路可以选择，为什么选择这条而不是另外一条，这个就叫战略。 再伟大的思想，如果落不了地，都是空谈。这些如何落地？ 7 结硬寨，打呆仗 今年罗胖在跨年演讲中讲了几个故事。一个讲快递员在实际工作中怎么去减少延误率、破损率、丢失率的。这些都是员工积累的知识，跟高大上的理论没关系。还有个故事是讲滴滴把上海划成无数个小六边形，然后用数据一点点去分析，最终做到提前15分钟预测该区域情况，准确率高达85%以上。 罗胖还讲到，目前全世界最大的液晶面板生产商竟然是中国的一家老牌国企。制造液晶面板最重要的是防尘工艺，这个没有终极的解决方案，就是今天弄弄这，明天弄弄那，一点一点积累，这些知识是买不过来的，只有在干的过程中点滴积累。技术是什么？技术就是每天点点滴滴的积累，这里弄弄那里弄弄，然后就变成了你的优势。 罗胖说今天已经进入动车组时代。原来我们熟悉的靠车头带的绿皮火车已经变成了动车，动车的每一节车厢都有自己的动力。如果整个火车靠火车头带，挂的车厢越多速度越慢；而动车组有太多的动力单元，车厢越多速度反而越快。 所以各位，如果你对今年年终奖不满意，你对你的工资不满意，你对这个工作环境不满意，是谁的责任？不是火车头的责任，是你们的责任，因为你们都是一节节自带驱动装置的动车组。 如何将我们的使命、愿景落地？有一个非常好的工具——OKR，事务所管理层已经学习、研究了一年多，2018年开始将在全所推开。OKR不是一个绩效考核工具，它与绩效不挂钩，它是一个效能工具——鼓励全所上下一心，从个人到团队到事务所，一起设定一个个具有挑战性的目标，挖掘出每一个人的潜能，携手创造团队的奇迹。 8 结语 我们来总结一下今天所讲的内容。
我们讲了福特、麦当劳、通用，讲了他们用简化的方法实现了高速的成长；我们还讲了多快好省，因为对未来一个新的洞见，重新讨论了我们的使命，目标；然后我们讲了动车组原理，每一个人都是动力源，可以用OKR工具来挖掘每一个人的动力，实现个人与组织的高速成长。 麦当劳、福特、通用，他们都是多快好省的一个典范；而介绍动车组原理，目的也是为了实现多快好省。 简化和OKR两个工具，都是用来实现我们的使命。使命是一个组织的导航器，覆盖组织的整个生命周期，因此我们所有的内容都围绕着它展开。这就是今天讲的核心内容。 最后，我用一个小故事来结束今天的演讲： 有一只小老虎被一只山羊妈妈收养，所以它一直以为自己是一只山羊。小老虎学会了咩咩叫，还学会了吃草，但这显然和他的消化系统不匹配，所以到了青春期他还只是一只可怜兮兮的小老虎。 有一次，一只公老虎扑向了这群山羊，发现了羊群中的小老虎。公老虎把小老虎带回家，但发现小老虎竟然在咩咩叫，而且在吃草。公老虎把小老虎带到池塘边，池塘里，同时映照出了两只老虎头。这下小老虎总算开了窍。公老虎让小老虎吃肉，但是小老虎还是说我是吃草的。公老虎把肉塞进了小老虎的喉咙，小老虎的神经系统一下子被肉激活，发出了老虎的吼叫。公老虎说，这就对了，我们已经找回了真正的你，现在让我们做回老虎吧！ 有没有听懂这个寓言故事？ 这个故事不是在唤醒你的“兽”性，而是在召唤你的“神”性。神者，无所不能也。荣格说：“被召唤，或者不被召唤，神始终在那里。”就像小老虎，无论它在羊群还是虎群，无论它吃草还是食肉，甚至不管它是否认出自己的本来面目，它始终是老虎。 2018，我们一起加油！
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