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上一篇讲到精益管理的目标是帮助我们逐步实现标准化管理、使目标任务与工作量达到平衡，并使细节日趋完善、提高顾客体验度和员工体验度。那精益管理是如何实现的呢？梁炯 老梁说医美 一、梳理顾客流程中存在的细节 我们先来看一下一般情况下从顾客线上咨询直至完成手术或治疗后出院的完整流程： 根据这一流程，我们可以设计出三种类型的流程角色，流程上的全部工作可以分解到这些角色。 这三种角色分别是： 目标角色，指的是对业绩目标直接负责的角色，包括销售和手术或治疗操作。可以总结为一下7个角色：网络咨询、电话咨询、微信咨询、APP（电商）线上咨询、现场咨询、医生、治疗师、美容师。 支持角色，在顾客流程中需要与顾客发生交流、对顾客服务，与顾客体验度直接相关，同时配合目标角色的业绩目标达成。支持角色可以分为25个，包括：前台客服 、陪同客服、收银员等。 管理角色，需要对人、财、物、数据进行管理或统筹的工作划归管理角色，与职级无关，承担管理角色的员工不一定是主管级别。管理角色可以分为28个，包括：招聘专员、人资主管、会计、财务主管等。 仅以支持角色中的前台客服为例，需要承担以下工作职责： a、 顾客接待区、休息区5S b、迎接顾客，引导至休息区，安排停车等事宜 c、了解顾客意图，通知线上咨询等相关部门 d、对等待顾客的茶水、点心、水果服务 e、分诊并知会下道工序 f、登记相关信息 g、陪同顾客，将了解到的顾客情况即使知会现场咨询 h、协助陪同客服送顾客，安排叫车等事宜 i、归口物品领用 每项工作中都有很多细节。其中，有多项工作需要与上下游进行衔接，例如，分诊工作、和销售部门对接顾客信息等工作，都需要前台客服有很高的训练度。 对大多数中小机构而言，前台是人员流动最大的岗位，往往员工训练度也较低。很少有中小型机构的前台客服能够真正将上述的岗位职责的每个环节都做到位，完美的细节就更是无法企及了。 对机构的整体运营而言，每个环节都会遇到同样的问题：工作量大、员工训练度低，人员流动、管理意图难以实现。我们要如何破局? 二、带团队，抓细节 道理不复杂，不外乎要做好围绕着人的三件事：选对人、培养人、留住人。 问题是，怎么做？ 关于选人 ：招聘、面试、对应聘者进行判断，有一些基本技巧，另案再讲。这里先讲一个基本的观念：任何一家机构，在某一个区域经营，在未经系统化的团队建设之前，其员工的能力最多只能处于当地同行业的平均水准。员工成本也是如此，只能处于行业平均水平左右。 我们需要达成的目标是：经由系统化的团队建设，员工的整体水平高于同业，同等岗位的薪资水平高于同业。基于团队整体竞争力强，机构可以创造高于同业的利润率，所以人效高于同业。 简单来讲，作为经营者，不要将希望寄托于有运气招到水平高又能忍受低薪资的员工。企业的责任就是激发普通能力的员工的潜力，成就员工的同时成就企业。其次，经营者必须认识到，管理是一个积累的过程，员工队伍的稳定性和学习能力是管理迭代的基础。 所以，关键是培养人。我们都希望员工能够主动、高效地工作，如何做到？我们讲一下医美机构的经营者普遍忽视的两个重点：员工亲自参与标准的制定能让员工产生很强的自主能力；合理平衡工作量能提高员工的效率。 下面一一讲解： 首先：如何制定与完善标准。 1、制定价值流程。什么是价值流程？就是以顾客价值、顾客体验度为出发点的工作流程。 2、围绕价值流梳理角色任务。 3、根据机构的人力资源状况制定岗位的角色分工。 4、观察价值流，找出价值缺失与浪费。 5、针对缺失与浪费制定对策、形成标准化的模板。 （关于价值流、浪费等概念的详细解释见附件） 前文中，我们梳理出了医美机构内经营的60个角色分工。对于中小型机构，一个岗位承担多个角色的状况普遍存在。如何制定合理的角色分配和阶段性的工作标准是提高管理效率的关键。 例如，不同的角色需要不同性格色彩的员工，不应让同一岗位承担性格色彩相互矛盾的角色。其次，在机构的成长过程中，不可避免地存在因为员工的训练度不够造成的某些角色功能较弱，甚至功能缺失，从而产生浪费。机构经营者不应简单地将这些问题归咎于员工，而需要认识到这需要系统性的解决方案。 其中重点在于，准确判断机构发展不同阶段的最严重、最急迫要改善的浪费是哪些，从而制定出符合机构现实状况的改进方案，实现阶梯式的成长。这个需要系统的梳理与科学的解析，需要行业经验十分丰富的管理者主导。而标准的制定则要求相关岗位的主要员工共同参与，有参与才能落地。 其次：如何落实标准 1、观察工作流程，核算各岗位的工作量。 2、根据工作量，制定各岗位的标准化改进计划。 3、在个阶段计划的指导下进行培训与招聘等。 其中的关键在于，计划的制定不能脱离岗位人员配置的实际状况，始终平衡工作量。也就是说在机构的现状和我们的管理目标之间存在落差，必须设计合理的台阶，小步快走、持续改善。标准化的落实是一个不断迭代的过程。 尤其需要注意的是：在整个团队所需要承担的六十多个角色中，支持角色和管理角色才是影响整个机构效率的关键点，而对这些角色中的很多功能的建立、人员的训练和激励往往又最容易被忽视。在中小机构中，同一岗位需要承担多重角色，而这些角色中对员工的能力特质、时间安排以及工作结果的评估都需要有合理的逻辑，否则就会在某个环节产生管理失能。全流程上的角色功能的建立需要计划、运筹与调度，而绝非简单的标准导入。 上述关于制定标准与落实标准的各个环节，有一些工作方法和管理工具，会在后续的文章中讲解。 接下来就是如何留人：考核、激励、晋升以及股权计划。这些内容，专题讨论。 这样的管理方式中，细节的内容太多，对于中小机构来讲太困难了，怎么办？ 办法就是：与赋能组织合作。 何谓赋能？在企业经营的范畴，赋能就是对员工或者团队能力不及之处给予准确的协助、弥补及提升。 以互联网行业为例，在互联网企业的生态链中，赋能组织让很多个人创业者具备了团队协作才能产生的能力。比如，运作淘宝电商的玩家，可以通过“量子恒道”获取数据分析的能力；通过“猪八戒网”的外包服务获取线上店铺装修的能力、、、赋能组织自身通过集中式批量处理的运作降低了成本。可以设想一下，如果没有猪八戒网上的大量价格低廉的设计外包服务，又有多少淘宝商家有能力自己组建设计团队？ 医美行业也有一些成功的赋能组织：例如新氧等电商平台，为中小机构在营销版块赋能，还有一些口碑良好的培训机构，以及经营托管机构等。他们为行业的发展、机构的成长都做出了贡献。 这里讲一下精益管理思维下的赋能组织如何服务于机构、帮助机构走向管理规范。核心就是有一个分工细化的幕僚团队，按照标准化建设的合理路径为机构分阶段地进行诊断、处方、教育训练，并且督导执行。 医疗行业的精益管理起源于美国的梅森等数家医院向丰田汽车学习如何提高生产效率以及降低差错率，从而将许多源于制造业的先进的管理方法和模式应用与医院管理中。台湾的长庚医院就是这种管理思维下的成功案例，台湾学界将长庚模式总结为“专家经营医院”向“幕僚经营医院”的转变。 和大陆地区的公立三甲医院一样，台湾的大型公立非营利性医院传统上也欠缺经营思维。两岸的大型公立医院的人员配置，大致都是主治医师占30%左右，管理岗位的工作大多由医疗专业人员兼任。而长庚医院的主治医师占比不到10%，却能完成比公立医院高2~3倍的人均门诊量。其高效来源于“以经营企业的方式经营医院”，得力于专业的幕僚团队主导下的管理迭代。 在国内以莆系为代表的大批民营医院从起步阶段就并非医疗专家经营，早期是营销人经营医院（莆系的老板大多是营销高手），后期进化到授权职业经理人经营。从人员配置上来讲，医疗专业人员占比也很低，但是非医疗专业人员中，营销、销售岗位占大多数，在管理提升上还普遍缺少投入。与“幕僚经营医院”所达到的分工深度细化、深度专业相比，尚有很大的差距。而对于中小机构而言，要建立高度专业化的管理团队则更是可望而不可及。老梁认为，未来医美行业将会产生为数众多的、专业的精益幕僚团队为中小机构赋能。 老梁目前正在组建这样一支赋能团队：上海玛恩医院管理公司，依托上市公司（华邦制药）的资源，服务中小机构。欢迎志同道合的朋友们一起来创业！
附件：什么是精益管理中反复提及的浪费和价值流 在精益管理的术语中，将那些反复出现的、干扰日常工作的问题与纷扰称为浪费。机构的大小事务中充斥着各种干扰因素、不良沟通、行动浪费和权变措施。 员工和领导常常认为：工作或者为企业创造的价值，就是他们处理问题的能力。在这种思想下，当遇到物资缺失的时候，我们的对策就是赶忙去寻找。若是工作现场设计差、工作量大，我们就会相应地加速行动。如果某个服务顾客的环节有拖延，比如，顾客等待光电治疗的时间过长，我们就会多次催促治疗师快些。 然而，这些权变措施并不能防止同一个问题的再次出现。催促治疗师的行动事实上是一种浪费。拿出头痛医头、脚痛医脚的对策并不是我们的工作价值，我们必须将浪费视为需要减少或消除的东西，只有这样我们才能有更多的时间做真正的工作——服务顾客。 学会区分行动（我们所做的事情）和价值（提升顾客体验度的事情）是精益管理实施过程中的一个关键步骤。我们依靠精益管理的方法，在保证顾客体验度的情况下，节约员工的时间、提高交流和工作的效率。 通常，员工在大部分工作时间都在做无用功。就像上述例子所讲的顾客等待光电治疗的过程中，现场咨询和客服花很多时间安抚顾客的情绪以及徒劳无功的催促。这些不能创造价值的行动往往让员工疲于奔命。 当员工超负荷工作的时候，我们需要做的是消除其中的浪费，而不是要求更多的资源和人力。消除浪费还要求我们在不增加人员、不加大员工压力的前提下承担更多的工作。消除浪费可以让我们降低成本、增加服务、提高质量和员工满意度。 医美机构的浪费主要有8种类型，我们会在后续的文章中详细讲解。 价值流的概念是强调必须在顾客的服务流程中，从顾客体验的角度出发，找到员工的行动中不能创造顾客价值的部分——也就是浪费。尽可能地消除这些浪费。 |
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