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总结：全书脉络如下，思路清晰，焦点明确。作者肯定了波特五力理论的地位，也指出其模型略显复杂，重点不清晰。  略显遗憾的是，书中没有对于新兴领域的策略分析、对于快速更新领域的分析。可能新兴领域不常有，对大多数企业来说并不需要，另外可以划归到创业理论研究；快速更新领域可能在当时不像今日明显，虽然个人计算机领域有所表现，但总的来说创新、迭代节奏没有现在互联网与消费电子那么快。在技术相关的领域（相对于服务业），创新和变革的可能性总是存在，未来难以预测，如何在迷雾中稳健前行也是个难题。 企业的追求，最优结果是在新兴行业中成为具备在位优势的唯一主导企业，次优是位列数个具备在位优势的主要企业，最后是无在位优势的高效经营企业。 投资者学习战略分析有其必要，虽然普通投资者不太可能比老总们考虑的更全面，但老总不会把他知道的告诉你，了解关键可以让你在转折发生时看出苗头，规避风险，或者可以对公司已具备或可能具备的优势有所信心，提高对确定性的判断水平。 需要特别指出的是，对于投资者来说，企业是否具备竞争优势和是否具备投资价值完全是两码事，还要考虑成长性和价格问题。对于巨型资金来说，以合理或低估的价格买入一个稳定经营的企业已经是不错了，但是对于追求更高收益的普通投资者来说，成长性也需要考虑。 PS：为什么要写读书笔记？因为写笔记是一个重复与复述的过程，可以加深理解和记忆（更好的方法是教），写笔记的过程经常发现第一遍阅读过程中很多理解不到位或忽略的地方，浅层阅读和碎片阅读无法形成积淀的原因就在于此。另外，后续计划选取几个行业进行实例分析练手，加强效果。
一、竞争优势类别 首先否定差异化和高端品牌，差异化和高端品牌本身并不能构成战略优势——超额利润的依托，只有进入壁垒才有这个作用，只要在位企业不能形成对新进入企业的竞争优势，超额利润必然吸引进入者，长期来看必然不存在超额利润，因此进入壁垒又称为在位优势。 真正的竞争优势只有少数几种：成本优势（供应优势）、消费者偏好（需求优势）、规模经济与消费者偏好的结合。此外还有源自行政干预造成的优势，例如许可证、关税和配额、授权垄断、补贴、专利等，需要注意的是竞争优势可能来自这些因素但不代表这些因素一定能够成为竞争优势。 1、成本优势 从不能被模仿的角度来看，成本优势经常来自于专有技术，不过专利有时也不能阻止同类产品出现，而专利也有期限；也有很多技术并未以专利形式被保护，例如材料工艺；在生产过程复杂的行业中，学习与经验是降低成本的重要途径，例如消费电子领域的良品率，不过此种优势也有其极限，对于快速更新的技术来说，此优势很快就会过时，对于慢速更新的技术来说，对手也早晚会达到类似水平，归根到底还要靠管理水平。其他例如劳动力、资金成本、原材料等方面的优势都无法阻止竞争者复制，有时在这些方面暂时的优势反而会导致管理低效。有些公司确实拥有更好的原材料渠道或地理位置，但这些因素的作用也是有限的，不可能扩展到整个市场。 2、客户忠诚度 客户忠诚度使得进入者无法以与在位者相同的条件吸引客户，而以**优于在位者的条件吸引客户在经济上也不太可能，除非有颠覆性技术或模式。忠诚度主要来自于：（1）理性因素之转换成本和搜寻成本；（2）生理因素之嗜好与口味；（3）情感因素；（4）习惯。而这些因素也不是永久的，转换成本可能随着提高用户体验的标准化进程而消散，搜寻成本可能随着标准化或互联网发展而消散，嗜好与口味可能随着世代更替而变化，情感因素很多时候抵挡不住理性现实等等。总的来说，忠诚度有强有弱，需要具体分析。 3、规模经济与客户忠诚的叠加 两者结合带来的竞争优势更持久。规模经济的成本结构通常包括固定成本和可变成本两部分，如果固定成本与可变成本之比太低，规模就不能成为优势，因为不论规模大小，产品成本都差不多；比值越高，规模效应越明显，但若市场份额无法保护，失去份额会导致相对优势急剧恶化，甚至地位颠倒，因此需要一定的客户忠诚。在一定程度的客户忠诚存在的情况下，企业可以巩固自己占优的市场份额，将价格定位在只有它自己才能盈利的水平上，进入者无法达到在位企业的规模，从而无法在规模经济上与在位企业竞争。 小市场比大市场更容易获得竞争优势，因为小市场容量有限，潜在进入者需要掂量，在没有把握独占的情况下，最好的选择就是不进入。大市场容易出现更多竞争者，因为进入者更容易获得足够的市场份额以消除规模劣势。 当前商业中常见的一种模式是，大型企业在选择供应商时，经常培养至少两家，并且其份额差距不能过大而导致一家独大，这样一来供应商无法形成独占优势，反而陷入囚徒困境博弈，如果供应商一家独大的话，供应商形成强大的规模优势和转换成本，企业反而会受制于供应商。
二、捍卫竞争优势 1、捍卫规模经济 拥有规模经济优势的在位企业，对于好斗的竞争者最好的策略就是争锋相对，以削价对削价，以新产品对新产品，以市场细分对市场细分。这时，客户的忠诚度或仅仅是惰性就足以确保在位企业的市场份额，进入者的成本始终会高于在位者。虽然最终得利的是消费者，在位者的利润会受到损害，但作为根基的市场份额能够保全，否则丢失份额导致对手站稳脚跟会是大麻烦。当面对新客户与新技术挑战的时候，规模经济能够帮助在位企业保持优势，因为产品研发、广告和分销都可算是固定成本范畴。 进入者经常会利用未开发的市场空间来站稳脚跟，在位企业不能将这些市场空间拱手相让，例如微软推出的浏览器和播放器。 企业必须明白企业规模和规模经济是两回事，产生规模经济优势的是具体的市场空间的份额，而不是企业总体规模，大公司进入有在位优势的小市场碰得头破血流很正常，以为大公司无所不能的都是傻瓜。通用电气的战略就是在具体领域要么是老大老二，要么就不做。 市场规模的增长是规模优势的敌人。规模增长导致固定成本摊薄的边际递减效应，也就是说如果相对份额不变的话，规模优势越来越不明显；同时进入者更容易获得站稳脚跟所需的最小规模。与直觉相反，全球化导致竞争更加激烈，规模优势消失，而大多数规模优势是在区域市场或细分领域取得的。 2、捍卫成本优势或客户忠诚度 在没有竞争优势的市场，企业的战略就是尽可能地提高经营效率。在有竞争优势的情况下，企业的方向就是维持和加强其优势，方向正确的前提下，剩下的也是尽可能提高经营效率。如果竞争优势来源是技术，就要持续研发创新和申请专利保护；如果优势来源是客户忠诚度，就要培养加强用户习惯，提高转换成本和搜寻成本，对于大件产品要增加互动频率，形成自动和无意识购买。
三、竞争优势存在判断 三个步骤：1、确定企业所在的市场，每个市场的竞争者是谁；2、检验每个市场竞争优势是否存在，即在位企业的市场份额是否相对稳定，是否长期获取了超额利润；3、分析可能存在的竞争优势属于哪种类型。 一个企业可能涉及多个市场，需要分市场进行考察；符合条件2的不一定能找到上述的竞争优势类型，这种情况可能表明现状可能是暂时的，或者是通过高效经营获得的；不符合条件2的就没必要考虑第3步，若直接跳过第2步，直接识别可能的竞争优势，有可能犯主观错误，所谓的优势可能不存在，或不能构成优势，或作用不明显。 作者举了个人电脑领域的例子，微软、英特尔、IBM和苹果的分析。
四、案例分析——在合适的地方做大 1、成功的例子——沃尔玛 优势分析，多种观点，认为区域规模经济+高效管理是主要原因。 2、失败的例子——Coors啤酒 原本是区域优势的典型，然而全国扩张太猛而失败，老家也没守住。
五、案例分析——区间优势与增长困境 高速增长让个人电脑整机领域变成高度竞争领域。 1、康柏电脑 高端路线和高端领域的规模经济让康柏取得成功，然而市场高速发展导致品质差距缩小（就如现在的手机），高端领域的对手同样获得了足够规模，康柏就失去了竞争优势，挣扎一番后最终卖给了惠普。 2、苹果电脑 高速增长让整机领域难以形成竞争优势，而英特尔和微软在CPU和操作系统领域已经形成了规模优势，虽有天才管理者，也仅能勉强维持份额，难以逆袭（天才最终在手机领域雄起）。
六、案例分析——生产优势的丧失 1、飞利浦开发激光唱盘失败 先行者不一定成功。没有专利保护，难以形成客户忠诚，虽然先行者可以在学习曲线上取得领先，但折旧效应却对先行者不利（后建的生产设备比原来的更有效率），在巨大而快速增长的市场中，累计产量和学习过程会比较迅速，先行者的学习曲线优势会迅速衰减，折旧效应则无法消除，从而先行反而变成劣势。倘若市场增长慢一些反而还有可能让先行者成功。 2、思科公司进入电信市场失败 思科公司起家于企业内网，并在这个领域获得了客户忠诚和规模优势，有点类似微软在系统软件领域的格局。当市场趋于成熟饱和时，思科大举进入电信市场网络，但是这个市场早已有大型在位企业，同时还有大量进入者，思科没有任何优势，于是思科凭借资金优势大笔收购，出价慷慨，然后在泡沫破裂后全砸在手里了，最后思科退出了该领域。
七、在位企业战略之一——囚徒困境博弈 大部分竞争性互动是围绕两个因素进行的——价格或数量，其中价格竞争是当竞争者数量不多时最常见的形式。因为价格调整很方便，行动的先后顺序并不重要，随时可以发起或跟进，博弈可以多次进行。 经典的囚徒困境是单次博弈，无外部因素约束，囚徒均假设为理性，结果必然是双输，而现实中的博弈很少如此理想化。多次博弈可以使理性人转向合作，外部约束可以限制背叛，非理性则可能拒绝合作，摊上一个好斗的竞争对手就自认倒霉吧。维持价格合作非常困难，各方总有降价夺取份额的动机，需要极高的技巧。
八、案例分析——囚徒困境中的可口可乐和百事可乐 早期可口可乐经营比百事可乐成功得多，百事数度面临破产，直到20世纪50年代末换帅后，百事开始雄起，通过推出大容量家庭装、占领城郊超市、瞄准年轻人群等等一系列战略措施抢夺市场份额，而可口可乐的应对就是无视，到70年代中后期才开始反击，此时百事可乐份额已经接近可口可乐。一开始的反击显得笨拙，战火在自己的地盘燃烧，后来学会了把战火烧到对方地盘，价格战、品类战、口味战轮番上演，战争持续了十年，利润损失巨大，最后两边终于学会了合作，停止了战争，利润率大幅回升，从此过上了幸福的生活。
九、案例分析——新闻集团进入电视网行业 电视网有三家巨头，份额常年稳定，利润不错，具备在位优势，三家已经具备默契，那默多克是怎么成功进场成为第四家的？他通过一系列不涉及正面冲突的行动释放出两个信号：愿意遵守默契、打压会得不偿失。三巨头接纳了他，而他在开始一段时间内也的确守规矩。可惜随着时代推移，外部环境改变，行业更开放了，竞争变得激烈，默契终究消散。
十、在位企业战略之二——进入/独占博弈 产量竞争与价格竞争不同。第一，囚徒困境博弈中，价格变化可以快而多次，先后顺序不重要，进攻防守不分明，而产能扩张需要很长时间，产生的影响也持续很久，因此在位者属于防守方，进入者或扩产者属于进攻方，两者策略不同；第二，价格战中决策的影响可以很快纠正，如果出现长期双输局面则说明至少一方是愚蠢的，而产能决策将产生长期的影响，无法撤销，防守方可能更容易三思后行，容忍进攻，但进攻是一把双刃剑，如果对方针锋相对，则两败俱伤的情形将持续很久。 那么，正确的进入方式是什么样的呢？答案是：温柔一些。第一，避免囚徒困境式的面对面竞争；第二，不要高调和大肆行动，要低调和逐步行动；第三，要释放出不会大规模侵占在位企业地盘的信号；第四，如果有多个在位企业，要把侵蚀分散在它们身上而不是专攻一家。在为企业没有太好的办法杜绝进入者，虽然有可以提前表态将对一切进入者进行反击、展示自己强大的战争力量、保持额外的产能等方式，但这些方式都是有代价的或者是双刃剑。在为企业最好的战术是在进入者的根据地进行战斗，对自己影响小但对进入者影响大，这种战术越早使用越好。 关于无主领域，没有明显的在位企业或进入者，传统观念是先到先得，但实际上其他企业不会因为某家企业动作快一点就放弃进入。 商业博弈无法像数学问题那样求出最优解，我们只能识别是否具有相关特征然后参考博弈知识，识别参与各方、各方所有可能的行动、所有行动可能的影响、各方可能的动机，然后进行模拟推演。
十一、案例分析——KiWi公司进入航空业 航空业是资本的黑洞，投资者的噩梦，竞争过于激烈，只有少数企业能够保持着稳定的利润。KiWi公司由一群失业的飞行员和空乘人员组建，目的是重返蓝天。起初它的进入策略很成功，有点类似默多克进入电视网行业，它避开了与大公司正面竞争，分散了侵蚀方向，采用了自我牺牲的低成本策略启动，获得了成功，占领了一部分市场，但是它没有守住初心，开始扩张，最终因扩张而失去自身优势而破产。
十二、案例分析——柯达进攻宝丽来 柯达是摄影领域巨头，宝丽来是快照领域（拍立得）在位企业。柯达规模巨大，但是在进攻宝丽来地盘的过程中碰得头破血流，在进攻复印机领域的施乐公司时同样惨败。 宝丽来的创始人怀有“感受和满足人类深层需要”的理念（情怀），以顾客利益为上，对业绩不那么在意，而且整个企业扎根快照领域，这样形势就很明显了：宝丽来必然会对进入者进行迎头痛击。宝丽来在快照领域耕耘多年，具备专利、客户忠诚度和区域规模经济多重优势，然而柯达就这么大张旗鼓地撞了进来，宝丽来针锋相对迎头痛击：推出新机型、改善供应商关系、发起专利诉讼，无论柯达进行什么行动，包括推出新机型、削价、改用刀架刀片商业模式、大量广告宣传，宝丽来都一概跟进，十年下来，据估计即使是最好的年头柯达在这个领域也没有实现盈利，累计损失超过3亿美元，并且最后还被判赔偿宝丽来9亿美元。 在复印机领域发生的情况基本类似。当管理者的精力被这些毫无成效的项目所消耗的同时，柯达公司却没有保护好自己的核心业务，倍被富士公司大幅侵占份额，利润率也大幅下降。宝丽来也很惨，在赶走柯达后，利润有所回升，但最终在数码相机兴起的形势下走向了破产。
十三、在为企业战略之三——合作 从理想的角度来看，对于存在数个具备在位优势企业的领域，总有合作共赢最大化行业利益的可能选择，虽然很理想化，但仍有实际的应用价值。 从结果出发可以倒推行为要求，一旦各方明确了共同目标，具体实现方式就相对明了了。合作共赢有两个前提条件，一是现实可行，二是各家都能获得比不合作更高的收益。具体实现主要在两方面： 1、最大化可达到的联合收益 有很多事情可以做，例如产能协调、高效分工、避免重复建设、宣传方面避免互相拆台、联合风险管理降低波动等。 2、“公平”分配 “公平”分配和公平感是维持合作的基础。纳什给出了三个原则： （1）个体理性：只有超出不合作收益的部分才是合作收益，才是可分配收益； （2）对称：由合作收益依赖双方的程度决定分配比例，而不是规模、能力或其他因素。 （3）线性不变性：如果有多家企业发挥同一作用，分配比例取决于各自地位（规模或实力）。
十四、案例分析——成功的合作与失败的合作 1、任天堂的失败 任天堂在游戏机领域取得了巨大成功，占据了绝大部分市场份额，由此它可以苛刻地对待上下游伙伴，尤其是对游戏制造商，不仅极度压榨其利润，还压制其做大，限定每家每年只能做5个新游戏。如此苛刻以至于当世嘉公司展露出一点做大的可能性时，游戏制造商就纷纷不顾成本为其开发游戏，零售商也纷纷倒戈，很快局面就发生了巨大变化，游戏制造商终于扬眉吐气成为被恳求的对象，而微软索尼也进入游戏机领域，任天堂从行业垄断者沦落成设备制造商的一员。 2、铅基汽油添加剂行业的成功 由于环保法案的实施，美国铅基汽油添加剂行业注定要逐步萎缩和最终消失。四家在位企业之间没有相对竞争优势，不过政府禁止了新进入者，这让在位企业达到合作共赢提供了条件。四家企业达成了统一策略，主要是统一定价和防止单方面降价，以及联合生产，由此带来市场份额和价格的稳定，从而为各家带来不菲的利润，即使在政府介入禁止了某些策略后，各家仍然能够轻松驾驭囚徒困境，在行业消失前获得大量利润以支持其他业务的发展。
十五、战略视角下的公司（项目）估值方法 尽管项目投资决策都是战略性的，一般的财务分析却常常忽略了战略因素，这类分析几乎都是以现金流为中心，假设未来的销售收入、利润率等等，隐藏在背后的市场规模与增长率、市场份额、毛利率、管理费用率和资本投入要求等很多重要因素都取决于未来的竞争激烈程度，这些因素很难作出精确的预测，并且这些因素是相关的。由于这些困难，传统的财务模型无法纳入这些因素，从而导致分析质量和作用下降，很可能是一种精确的错误。 DCF折现计算的三个缺陷：（1）没有区分可靠信息与不可靠信息——有句话叫做“把可靠的信息和不可靠的信息混在一起得到的是不可靠信息”；（2）对于未来的假设中定量数据太多，定性的推断可能还有一定可靠性，定量的则不太可靠；（3）抛弃了很多跟公司价值相关的信息，例如资产。 作者给出的公司（项目）估值方法（作者称是由格雷厄姆提出由巴菲特等人发展）包括三部分： 1、资产 资产是当下的资产负债表信息，其中大部分是不存在不确定性的，少部分即使存在主观判断，也提供了很多信息。对于可持续行业但不存在竞争优势的情况，资产的重置成本就是项目的价值，当然，资产重置成本不等于账面价值，其中涉及一些折算和主观判断，但这些都是基于当前信息，可靠性比较高。 2、当前盈利能力的价值 公司当前的盈利能力反映了公司价值的一个方面，盈利能力与重置成本的比较有助于了解企业在市场中的竞争地位。假定盈利能力不变，这样的话其不确定性要低于DCF法。用此数据计算出来的贴现价值若高于重置成本，说明公司存在竞争优势，差额就是竞争优势的价值，这个差值可称为“护城河价值”；若基本相等则说明没有竞争优势，可与前面的竞争优势判断进行印证；若低于重置成本，则说明管理存在问题，这是DCF法没有的功能。当然，此分析也有一定的理想化，在计算盈利能力时，需要去除很多干扰因素，例如财务杠杆、非经常损益、周期性、折旧速度、人为调节等，但总的来说是基于现在和过去的信息，可靠性比较高。 3、增长的价值 有三种情况：（1）增长有害，将资本投入到资产价值超过盈利能力价值的行业中，典型的价值毁灭；（2）增长中性，资产价值等于盈利能力价值，没有竞争优势，既不创造也不毁灭价值；（3）增长有益，盈利能力超过资产价值，存在明显的竞争优势。 三部分相加是总价值，而市场价与此相比的差值，就是证券投资决策中的“安全边际”。当市场价不超过资产价值时，护城河价值和增长价值就是安全边际。
十六、公司发展与战略 对企业并购、风险投资与品牌扩张等战略决策的评价。 1、企业并购 并购是对目标的集中投资，虽然可以使公司的业务更多元，但仅从多元化角度来看不如分散进行股权投资，除非其中有额外的收益。然而问题在于，相比分散股权投资，并购常常付出巨大的溢价，风险巨大而且集中，另外并购市场也存在周期性，常常是热度上升股价变贵时更容易发生并购，这进一步导致了风险（如果是用同样变贵的股权进行并购则可以抵消）。 并购分两种，财务并购与战略并购。财务并购并不能提高经营能力，而价格常常昂贵，再加上交易费用，基本都是错误，指望并购后提高经营能力的多半是一厢情愿。实际情况也是如此，被购方股价会上涨，并购方股价当时会下跌，而且长期来看并购方也会损失。据波特统计，大部分多样化并购最终的结果是又再次剥离，而那些成功的并购有三个因素非常重要：（1）被并购处于有吸引力的行业；（2）并购双方的经营必须存在协同效应；（3）支付的溢价不能超过协同效应带来的价值。从本书的竞争优势概念来分析，这三点是应有之意：有吸引力代表存在竞争优势，倘若没有竞争优势，完全不需要并购就可以实现企业的目的（例如外包）；存在协同效应是必须的，不然不能产生额外价值；溢价不超过收益也是不言自明。协同效应从何而来？竞争优势中的客户忠诚度很难迁移到其他产品，因此指望这一点实现协同效应很难，那么只能来自成本优势，而成本优势则一般来自专有技术和规模经济，这就要求两家在这两方面有协同效应，同时需要计算协同效应价值高过收购溢价。有些并购寄望于并购方的高管理水平能够对被并购方起作用，这很危险，常常不起作用，或者起作用的代价是原来的业务管理水平下降，因为管理层的注意力是有限的。 2、风险投资 从战略角度出发，风险投资的成败高度取决于所在行业和其他进入者的行动。即使是前景巨大的新兴行业，如果无法形成竞争优势，也会变成一个投资黑洞。根据传统智慧，成功的投资取决于商业计划的质量和团队的能力，而现实中只有团队能力才更值得重视，因为就本质而言，新兴市场中不存在具备在位优势的企业，各方的机会是均等的，任何商业计划的目标竞争优势都不是现有优势，目标吸引力越大就越热门，竞争者就越多，成功的概率也就越低，投资分析就在于计算概率、期望值和成本，提高胜算的依托就在于团队能力和团队自带资源，而创业者选择方向时，或许冷门领域成功可能性会更大。 从现有业务延伸的风险投资项目不同于独立的风险投资项目。首先，从当前业务横向拓展可能面对的是一个已经成熟的市场，其中可能已经存在具备在位优势的企业，因此表面看起来横向拓展比白手起家容易但实际上可能相反。其次，当前业务的规模要素（品牌形象、分销渠道、研发支出、管理体系等）可以用于协助新的项目，这就是所谓的“范围经济”，如果新业务方向的其他竞争者不具备这些因素，那么企业显然可以获得优势。如果原业务方向中不存在竞争优势或存在类似的在位企业，那么此种行为也会引来模仿者，导致优势最终消失，完全取决于经营效率。 3、发掘品牌优势 对于拓展业务而言，人们会很自然地想到利用已经确立的品牌。然而，这种战略的基本原则与大部分风险投资并无不同，最终结果很可能取决于经营效率。为什么？重要的是理解品牌价值的来源。品牌本身是需要创立和维护的，这都需要成本，品牌的价值来自于其带来的收益与其成本之间的差额，而在没有竞争优势的市场中，品牌之间的竞争会消除额外收益，新创立品牌还需要考虑创立失败的概率，忽视这一点导致了错误的观念——高估了投资创立品牌的收益以及认为品牌能够产生竞争优势。品牌本身并不等于竞争优势，客户忠诚度、规模经济和成本优势等才是。（这部分感觉还是存疑，也许《定位》系列可以分析得更清晰）
十七、在竞争性环境中发展壮大 1、管理很重要 能形成竞争优势的领域并不占多数，大部分领域最终结果还是要看经营效率，而效率来自于管理。 2、生产率边界 社会平均生产率要素和生产率边界的变化是很慢的，但企业的经营却可以短时间内发生巨变，这也是源自于经营效率。经营效率决定了企业效率与极限效率的差距，这个差距的变化速度可以很快。有时候一个国家的整体生产率也可能受整体管理水平迅速提升的影响。 3、效率与注意力 分散的目标、糟糕的多元化常常招致失败，聚焦则有助于成功。杰克韦尔奇上任后，通用电气重拾了在所有参与领域保持老大或老二地位的原则，即使参与领域从6个增加到11个，但得益于此原则以及相应的权力下放，各领域都能够集中注意力于经营效率，整体绩效得到大幅提升。
十八、关于企业成长战略的个人总结 全书主要讲的是竞争优势和稳定经营，对成长着墨不多且分散，在此综合归纳一番： 1、成长的基础 企业需先保证立于不败之地：保护其在已有业务中的竞争优势，保持高效经营 2、选择正确的增长战略 成长性及成长陷阱来自于： （1）伴随行业成长：首先这要求处于一个成长性行业，即所谓的新兴行业。新兴行业若无特别优势或管理优势则难以分享长期成果，短暂爆发后可能伴随掉队；若市场较大且增长较快，有可能出现更多竞争者，原有的在位优势可能失去。 （2）扩大相对份额：在不具备在位优势的领域相对容易实现，当然若经营效率不行反而会失去份额；在具备在位优势的领域反而不容易扩大份额，若引发战争可能两败俱伤。 （3）进入更多可行领域：进入成熟领域基本无法获得有效成长，反而容易头破血流，还有分散注意力之弊端；除非是暂时无人占领的领域，而这种也需要看最终能否形成竞争优势。 （4）创造更多需求：倘若是公司自行发掘创造的需求，公司一般能获得较多的先发优势、制定标准的优势、专利优势等，是成长的好方式，不过这也需要极高的管理水平和较大的研发投入。
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