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过去十几年来，中国互联网企业中，京东和刘强东绝对是受到争议最多的公司和创业者之一，自从2007年第一轮融资（1000万美金）开始，到决定自建物流，始终伴随各种各样的质疑。亏损最严重时，一年亏十多亿人民币，很多人问刘强东，睡得着觉吗？不怕失败么？ “我不相信这个世上有一种商业模式，为你的合作伙伴和用户创造了很多价值，结果你自己却倒闭失败了，如果是的话，那一定是执行或管理团队出了问题，并非商业模式出了问题。”——刘强东这么回答：“所有的失败，最终都是人的失败，我不为外界，甚至不为我的投资人股东所动去改变，只要认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。” 别提什么政策变化，市场变化，消费者需求变化，技术发展等导致了失败，都是瞎说，说到底就是人不行。举两个例子： 1、IBM——在PC还是暴利市场时，IBM就在思考PC被取代的可能行，于是在大卖PC的同时向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌。 2、柯达——传统相机辉煌的年代，柯达老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比柯达更高，就是毒品。说这话时很骄傲，很自豪。可如今结局大家也都知道了。  每家企业走向成功，特别是到达顶峰时，后面就是下坡路。其实不只是企业管理，任何顶峰都是最可怕的。不管在什么样的国家，什么样的社会环境，千万不要有悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，注定是失败的。 刘强东：管7万5000人靠这四张表格 刘强东最讨厌心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要别人的鼓励，那太可怕了。激情永远来源于自己！ 管理一家公司，有两个最重要的权力：人事权和财权，即管人和管钱。从2004年做电商的36个人，到如今75000多人，就靠4张表格。  表1：能力价值观体系 这是张管人的表格，选人、留人包括辞退员工，都用这表。对所有的员工进行分类，你发现有这样三类： 1、能力一般，与公司价值观匹配度又低，我们称之为废铁，通常招聘就不会通过。 2、能力一般，价值观匹配度很高，我们称之为铁。一般来讲会给予至少一次转岗的机会。但公司不是慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，一次转岗或培训后绩效仍达不到要求，公司要请他走。 3、能力强业绩好，但价值观匹配度低，这类人最难对待，特别是不犯错误时怎么办？我们称之为铁锈。而京东第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁能力不行，价值观不行，没关系，构不成威胁。但如果铁锈对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管业绩有多大损失，宁愿职位空着，宁愿这一块不做，也不让铁锈在这里。 这是京东选人用人非常重要的表。每年公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括能力，一年四季度业绩得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有下属进行访谈，无记名打分投票。 还有他的行为，比如说了什么话，好或不好的价值观，都要拿事例举证。如果价值观得分偏低的，公司核实后立即清除。 表2：ABC原则 人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么管法？第二张表格叫ABC原则。就是HRABC，按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如每个工作日集团公司支出数个亿，但刘强东每周只需要在两三张表格上签字就行，细节他不需要知道。 所以按照ABC来讲，刘强东是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这就避免一个人说了算，同时旁边还跟着B，即HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。 对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。 表3：8120原则  8120什么意思？京东认为一个管理人员最佳的管理数是8-12个人，让他能有足够时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两三人的结构，在京东不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。 每个管理人员下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过12个人，超额就拆分业务。比如一个副总裁正常管理9个总监，但当总监超过13-15人时，公司考虑设立第二个副总裁。 20是什么意思？对公司最低层的管理人员，要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，不低于20人，甚至有管理50人的。这就避免公司人浮于事，官太多，人太少。 表4：2N原则 N就是NO，2N就是2件不能做的事。 ① 加入集团公司的资深管理人员，最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？去别的部门。公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司希望你一个人来。而不是一个头带着原团队一起来，等这个头走时，这些人同样跟着走。京东不允许这样的事故发生。 ② 所有管理人员都要用一年时间，找到可以替代你的、公司认可的人员，如果找不到，第二年新业务和加薪都不会给你。如果两年之内还是找不到，公司请你走，必须离职。你不能随便指一个人，公司会调查。 第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员离职使业务瘫痪。不要因为有替补人员而怕被替代，因为公司没说过谁是绝对安全的，刘强东都不一定是永远的CEO。 所以说上述四张表格组成了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，各公司、行业都不一样，比如纯技术公司，适当加以改造。但不管怎么说，公司成功和失败永远是团队的问题，没那么多其他因素，就算有，最后矛盾指向还是人，所以业绩不行就是团队出问题。 |
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