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几个月以前，我曾经开过一个大型专题：史诗级思维教程——100种思维方法。如果我不提，可能很多人都快忘记这个专题了吧！其实这也难怪，因为我自己也快忘了…… 但是！这次我又想起来了！哈哈哈哈哈！所以更新第二篇—— 《系统思维——在更高的层面上解决问题》 这一期文章的副标题很有格调——在更高的层面上解决问题。听起来就感觉很屌很高级啊！ 什么叫“更高的层面”？ 这是一个相对化的概念。对小学生来说，很多常识就是更高的层面；对基础逻辑有待提高的人来说，能把话说通顺、文章写清楚了，就是更高的层面。但我这里所谓的更高的层面特指“系统思维”，是一个固定的意思。 现在就来看看，如何“高级的解决问题”？ 一、为什么问题会无中生有的出现？ 先来看一个案例。
这样的人员安排理论上能节约成本而不会造成问题（或者顶多有一点容易解决的小问题），但实际上这个部门却在随后的几个月时间里产生了巨大的混乱，几乎崩溃。
为什么一个本应合乎逻辑的改革措施最后陷入了巨大的失败？ 内勤部门主管的思路——以及其他高管的思路——是典型的结构化思维方式，通常它应该是有用的，但这一次它出了问题。 比较显而易见的一个原因是，他忽略了内勤部门和销售部门之间的联系。既然销售部门在拼命的扩张开发更多客户，那么可以预估在未来的一段时间内，内勤部门会迎来更多的客户服务问题！在此时按照现有业务规模来削减内勤人员，实在是不明智的。 这种不明智产生的根源就来自于，他没有看到系统不同部分之间的联系。内勤部门和销售部门看似很分离，实际则以客户为纽带紧密的联系在了一起。 但上面的只是一个比较明显的原因，还有更加深刻的隐藏的问题尚未挖掘出来。我们可以这样提问： 如果未来一段时间销售部并未带来更多新客户，那么是否就不会出问题了呢？ 从数学上算就是不会的，75%的员工数量刚好应付目前所有的业务，但实际上还是会出问题。 由于剩下的人员，每个人都增加了工作负荷，所以在一开始，他们会稍微多出现一点内勤服务方面的小错误。这些错误的发生或许有一点偶然性，毕竟正常情况下你也是有时候犯错多一点，有时犯错少一点。但这些错误——即便是偶然发生的——既会带来额外的修正任务的工作负担，也会受到上级的指责批评，于是让这些员工的心理遭受一点压力。 目前为止，这些员工出现的错误和遭受的压力都还小，完全处于可以接受的范围内。 但是当员工受到第一次额外的批评压力之后，他带着那些额外的压力回到工作中，于是产生错误的概率又进一步提高了一点点，并犯下更多的错误，制造更多的额外麻烦。同时这些麻烦也继续受到批评和指责。 现在，他们心理上的压力变得更大了一点。 你可能已经看出，这已经构成了一个循环。员工们带着更大的压力继续工作，犯错的概率继续提高，而每一次犯错又带来了额外的工作量，并让整个部门的工作变得更加混乱。 我们可以用数值来表示。在所有循环还未开始之前，也就是部门主管刚刚削减了25%的员工的时候，75%的人刚好应付目前的工作，一点不多，也一点不少。我们定义一个指标——混乱度——用来表示部门遭受的困难和出现的问题。这个时候，混乱度是接近于0的。 混乱度接近于0，这个部门有任何问题吗？主管不会这么觉得。 但是在一次又一次的循环之后，混乱度逐渐增大，1，3，7，12，18，35，67，100……最终，整个内勤服务部门崩溃了。 从线性的角度，这是无法理解的——为什么原本为0的混乱度逐步涨到了100？当它最开始增长到1的时候，仅仅是一些偶然的员工工作的失误——谁还没有一点失误呢？下次注意一点，这个偶然因素消除以后，不就会回归正常了吗？所以理论上，混乱度应该是在0附近上下震荡的。今天是1，明天是3，后天是2，大后天变成0，然后再变成2……即一个在0轴附近的散点序列，如下图。 但实际情况的进展却如下图： 我们可以猜想在此期间内勤部门经理都思考和做了些什么。 一开始，他会认为自己的裁员规划是没有问题的，因为是按照严格的数学和逻辑计算出来的。既然大家原来有25%的时间在偷懒，现在减少掉这些偷懒是合情合理的，也是公正的。 当出现了一点点小的问题后，他会认为这是偶然因素，过一段时间会自然消除。当然，他也会开会提醒大家要注意认真、细心的工作，消除这些错误。 等到他发现问题越来越严重时，他会既困惑又愤怒。他困惑为什么大家的犯错率变高了。效率降低了？于是他严厉的批评那些出错的人以让他们端正态度，又或者进行某种业务能力培训以提高效率。 但这些措施都没有用，并且他自始至终都不知道为什么会这样。
其实，即便他不削减人员，也有可能会面临同样问题。假设他发现了员工有25%的空闲时间后没有削减人员，但是市场部由于大力开发渠道而增加了一部分客户，比如说30%，新的客户自然带来新的客服任务，也增长了30%。 面对新增加的任务量，部门经理会怎样评估？ 他会认为，根据线性的计算，30%的任务增长刚好是目前人员的能力范围内，所以不需要招聘新的员工——何况他也不敢，上面的任务是压缩成本呢！他会想，只要大家都不偷懒，就根本没有问题。 而当真正出了问题以后，他会非常相信他的数学计算——任务没有超标。所以，他会转而怀疑大家偷懒。在加强监督、建立惩罚机制以后发现毫无效果，于是又觉得大家效率降低、错误率提高实在是莫名奇妙——与之前的案例结果类似。 甚至于，假设增长了30%的客户后，由于服务不周这部分客户流失了，客户数量回到与原来一样的水平，是否问题就自然消失了呢？毕竟，这时候大家的工作量已经远没有饱和了，理论上可以继续腾出25%的时间来休息和偷懒。但很有可能问题不会自然消失，因为这个时候员工们的工作效率已经比之前要低了很多了，混乱会继续。
二、重新认识因果 上面复杂的案例描述可以用一幅简洁的图形来表示，如下图。 这幅图叫做系统动力图，红色的箭头意义为产生影响、造成结果、原因，“+”号表示促进、加强，箭头与“+”一起，表示产生加强和促进作用。例如，从“实际错误”到“批评指责”的箭头和“+”号，表示员工们产生的实际错误造成外界对他们的批评指责增加。 现在我们来看一看这幅系统动力图。红色线条构成了一个环，这个环即是上文所说的不断增长的恶性循环。蓝色箭头表示的是循环的外部事件。这个循环的外部事件，我们认为它是合理的，不应该造成负面结果；即便由于偶然因素造成了一些小小的负面后果，它也会自然消除。但在这个系统中，偶然的外部扰动会造成系统循环的开始，而这个循环一旦开始并不断恶化后，即便外部扰动停止了也无法让系统重新恢复平衡，即无法自然终止循环。 比如，一开始由一些额外增加的客户引发了红色的循环，让员工们的错误变多、效率降低。一段时间后，这些客户流失了，客户数量变得和以前一模一样，那么部门的运作是否能恢复到之前的正常状态呢？有可能也不能，因为现在员工的效率已经比之前更低了。 这种复杂的演变，不同于一般的线性逻辑和运算，它会带来意想不到的结果。 我们对因果逻辑的认知需要改变。 一般的因果是线性的，先有因，然后有果。上面案例中，裁员25%引发了后面的混乱，看起来它就是原因，而后面的混乱是结果了。但是根据数学计算，这个比例很合理，25%的裁员并不能构成原因。 再者，如果裁员并没有引起问题，而是偶然的客户增加引发了循环的启动，那么客户增加是这一切的原因吗？可是等到客户数减少到原来一样的值后，问题却依然存在。因不在了，果却还在？这也说不通。 难道因是凭空产生的？因是一片虚无？其实你可以这样理解： 因不是哪一个节点，而是整个系统。 即，不存在传统的线性的原因。在传统的因果中，逻辑是线性的，是有头有尾的。头部是因，尾部是果。但在系统中逻辑是一个圆环，无头无尾。在这里，没有传统的因果。 只要这个系统是这样构架和运作的，那么结果的出现就是大概率事件。那些不构成原因的事件偶然出现然后又消失，就可以让系统运转起来然后产生一系列结果，看起来就像是出现了幽灵，凭空产生了原因，或者没有原因直接就出现了结果。
上面的案例里，原因凭空产生然后造成了结果，在其他情境中，有时候还会出现因果互换的情况。 在学校里，如果学生成绩不佳，由于领导考核、舆论压力、教师的自我价值等原因，老师的压力就会变大。当学生成绩降低时，老师经常会选择向学生施加更多的压力，因为老师期望的是下列的连锁反应： 学生成绩下降——老师压力增大——老师向学生施压——学生学习动力加强——学生学习时间变长——学生成绩提高——老师压力减小 以系统动力图来表示如下： 上图中，4个“+”，1个“-”，表示一个负反馈循环（一种有平衡倾向、不会无限增大的循环）。我们可以将上图称为压力-动力环。 但对于学生来说，他未必按照上述循环进展。当他感受到来自教师的压力以后，他产生负面情绪，进而产生逃避行为，减小了学习的时间，然后又成绩恶化，最终增大的老师的压力，然后又导致老师给他施加更大的压力…… 上图可以叫做压力-逃避环。上图中，4个“+”，2个“-”。“-”是正负的负号，不是减法。负负得正，因此上图表示一个正反馈循环，即无限增大循环。老师因为感受到压力而采取某种行动，最终却继续导致自己压力增大。对部分处于青春期、成绩不优异、与老师有冲突、感受到巨大压力的学生来说，上图就是他们的真实写照。 在这个系统中老师会认为： 因为学生成绩很差，所以老师们感到很有压力。 这在最开始是正确的，但他们可能想不到，一旦这个动力系统运转起来，就又多了一个因果： 因为老师们感到有压力，所以学生的成绩更差了。 老师的压力与学生的不良成绩，到底谁是因、谁是果？从全局来看，这是一个系统动力环，这些事件互为因果。
三、系统的非常规特性 因果是我们认知世界的基础，在一个系统中，如果基本的因果关系都改被变了，那么这个系统也一定会有很多其他反直觉的特性。如果我们想拥有应对复杂世界的系统思维能力，就需要了解这些不合常规的特性。 1.注重理解系统各个部分之间的联系 我们理解世界的方式经常是分解型的、还原型的，这种理解方式假设整体等于部分之和，只要理解了各个部分，整体也就被理解了。 这和我们接受的教育有关，现代教育体系注重分科，而现代科学研究最常用的方法就是不断的分解。物体分解成分子，然后分解成原子、质子、夸克……这种分解型的理解方式也被带到了人文世界里。麦肯锡咨询赖以成名的结构化思维和MECE就是分解的典型。 系统思维则要求我们时常留意各个部分之间的关系，认为系统并不等于部分之和。分解型的思维某些场合下是有效的，它让事物得到简化。但有时候它简化得过度了，于是结论失真、方法失效。有些系统的不同部分之间有紧密的联系，一旦把这些联系切割开来系统就不再是原来的样子了。 比如，一只猫可以跳60cm高，你把它切割成两半，每一半并不能跳30cm高。再比如，内勤服务部门的案例中，公司的总盈利目标被分解为增加收入和减少成本，销售部的任务是增加收入，内勤服务部的任务是减少成本，但内勤服务和销售之间其实有某种联系，并不能这样简单的分隔开。 2.部分与整体的差距，可以是数量，也可以是性质 既然整体并不等于部分之和，那么其中的差距是什么？答案是，可以表现为数量差距，也可以表现为性质差距。 假设一个营的士兵战斗力为500，那么两个营的战斗力有多少？是1000吗？如果这两个营一个在非洲，一个在亚洲，相互之间无法联系，那么也许500加500就是等于1000。但如果他们之间存在某种联系，数值的加总就会有变化。也许他们有精彩的战术配合，能够表现出1200的战斗力；也许他们相互竞争勾心斗角，战斗力下降为700。篮球、足球等团体游戏中这种效应尤其明显，大牌明星聚集一堆未必能够赢得冠军。 有时候连性质都会发生变化。被分割开的猫只是几个血淋淋的肉块，而完整的猫却是能跳能叫的可爱宠物。 3.系统思维是动态的 静态的事物理解起来更容易一些，但动态的系统才是世界更频繁展现出的样貌。 还是来看内勤服务部的案例。根据部门主管的测算，削减25%的人员是不会造成问题的，或者只会有一些无关轻重的小问题，这种预估就是静态的思维，也是我们很容易根据基础算术得到的结论。但动态的系统会改变这个效果，经过一次次的循环，第一轮、第二轮……第N轮，微小的效果会逐步放大成大灾难。 4.系统思维中的因果是循环的，模糊的 正如我们在上一节中看到的，相互关联的、动态变化的系统中，因果会变得模糊。 一个简单的循环系统，A—B—C—A……，就可以让因果混乱。A是B之因，B是C之因，C是A之因，所以A成了A之因，所以B也是A之因。又或者，并不存在一个根本性的原因。 上述特点在前面一节中已经详细提到，这里不多赘述。但我想补充一点，系统思维的更高视角不仅能帮我们解决问题，也会带来巨大的世界观冲击，道德、责任、意义等都会发生变化。你会意识到，人类目前的道德观还很幼稚，有很大的争论与改造空间。 当我们站到系统的高度上，熟悉的特性、因果都被颠覆了，我们思考和解决问题的方法自然也要变化。这引出了一个问题： 我们该如何站在更高的层面上解决问题？
四、在更高的层面上解决问题 现在我们已经理解了，在特定的系统构架下，既可以无原因的凭空产生结果，也可以因果互换和循环。那么对于复杂的因果产生的问题，我们如何处理？ 答案是：改变系统构架。 在系统动力图中，有一系列的节点和箭头，箭头代表了系统的内部的能量流向。这些节点和流向就是系统的基础构架。只要节点和能量的流向不变，系统就不会改变，结果就不会改变。为了改变结果，我们要改变这些节点和流向。 首先要区分节点和流向是否能够改变。 例如在内勤部门的案例中，从“工作压力”到“错误率”是不可改变的，因为工作压力必然提高错误率，所以不用管他；从“错误率”到“实际错误”，也是不可避免的，同样不用管；还有从“减少人员”到“工作压力”，从“客户增长”到“工作压力”，从“批评指责”到“工作压力”， 从“实际错误”到“额外任务”，也都是不可避免的。 剩下的一些节点流向则是可以控制的。例如，从“实际错误”到“批评指责”，部门主管可以选择不对员工进行严厉的批评，这个流向就改变了。从“额外任务”到“工作压力”也有调整的空间，比如可以请一些临时工作人员等。另外，“减少人员”这个点也是可以调整的，部门主管可以从一开始就不减少人员，或者不要减少那么多。 为什么“减少人员”这个节点可以调整，而其他的节点就不能调整呢？诸如“工作压力”“错误率”“实际错误”等。因为“减少人员”这个点是悬浮的，它的上游没有一个东西去必然性的推动它。而其他的点，上游都有一个推动力，这就造成了结果的必然性。就像你处于人群当中，当后面的大量人群在推着你的时候，你会不得不跟着向前走。 当然，上图中还有一个悬浮的点——“合理的客户增长”。既然是悬浮的点，当然也就是可以改变的。不过“客户增长”实在是太诱人了，一般我们选择不会去改变它。但我们也会听说一些优秀的企业家这样分享经验：“有时候我会故意放慢增长的速度，因为慢就是快。”这个玄奥的说法背后其实有系统思维的运作。 接着，就去改变那些可以变化的流向和节点。 在“减少人员”这个点上，内勤部门主管可以在最开始就选择不要减少人员，或者不要减少那么多。你留出了一部分额外工作力，就为系统提供了缓冲空间，不会因为一点偶然的扰动就启动了整个恶性循环的系统。 从“实际错误”到“批评指责”这个流向也是可以改变的。在意识到系统的问题后，主管应该忍住发脾气的冲动，甚至应该主动去安抚宽慰员工、减轻他们的压力。这当然要求主管有更高的修养，但这是必要的道德，更是必要的基于系统思维的智慧。 从“额外任务”到“工作压力”，主管也可以选择打破这个流向。在出现了额外的任务后，主管可以临时去其他部门借调几个员工过来，或者招聘一些临时工人。对这个流向进行拦截后，“工作压力”会减小，同时也为修改系统的其他部分争取了时间。 其实还有一个地方可以处理，即“工作压力”这个点。尽管在上述系统中，工作压力被其它要素推动着，但你可以从系统外部去引入新的要素来解决问题。比如，部门主管可以选择为员工们预订一些减压按摩上门服务——当然是很正规的那种，不是公安部门明令禁止的那种。 这是一个真实有效的方法，有些公司的老板就真的这么做了，他们预订专业的按摩人士来到公司，轮流为员工们按摩放松。但乍一看这个逻辑非常奇怪：因为员工们表现的很差，工作效率低、犯了很多错误，所以主管要为他们提供一种福利——免费的减压按摩。 员工表现的太差了，所以要为他们提供一些福利？在线性逻辑下这是不可想象的、荒谬的,但在系统思维下它确实是一个切实可行的巧妙办法。为了解决问题，你需要很多像这样智慧而大胆的行为。 总的来说，利用系统思维来解决问题主要步骤如下。 第一步，绘制系统动力图。哪个因素推动了哪个因素？是增加还是减少？哪些节点和流向构成了循环？这是个起到无限强化效果的正反馈循环，还是个起到平衡制约作用的负反馈循环？ 第二步，识别那些可以调整的节点和流向。一般来说，涉及到人的价值观、信念、思维方式和情绪的东西都是可以改变的（尽管有时候也很难），比如犯错要受到批评是一种信念，它是可以改变的。而生理性、物理性的规律则不容易改变，比如疲劳的大脑容易犯错，老化的机器一定效率低。 第三步，改变那些可以调整的节点和流向。那些制造问题、让问题越来越严重的循环，你应该坚决打断它，而关键节点和流向的改变是重要的手段。正如第二步中提到的，这种能改变的东西往往与信念、情绪、思维方式有关，而人们一般又倾向于固守自己的信念和思维。但如果你想要登上更高的层面，你就需要打开自己的大脑，塑造一个开放的心智，敢于并习惯于承认自己的局限与错误，然后做出与众不同的决定。
五、高效的良性循环是怎样构造出来的？ 上面两个案例都是负面的、系统运作带来问题的案例，那么有没有正面的案例呢？当然有，系统循环不仅会带来问题，也可以为我们提供帮助。 先来一个简单的案例。 当企业获得初始的投资以后，它产出了产品，销售给客户，得到了一定资金。接着，要把资金用于产品研发改良，于是更多的客户购买产品，得到了更多的资金。再接着，更多的研发投入，更好的产品……如此循环下去。基本所有发展良好的企业都拥有这个循环。 这是个简化版，因为资金不仅促进研发投入，还促进销售渠道开发、后勤保障等，所以真实情境稍微复杂一些，但原理总是类似的。 如何构建这个良性循环？首先是要对这个循环系统的架构很熟悉。在上述案例中，架构比较简单，也符合人们的常识，所以在大脑中把它构建起来并不难。但更重要的是意识到它的价值和重要性，并克服一些本能的弱点。 当这个良性循环跑起来以后，大家应该珍惜它，因为每经过一次循环，它的威力就会加强一点。尽管最初的几轮可能并不那么显眼，但它会逐渐变得如同永动机一般的令人震撼。我们需要抵制一种冲动，就是把销售获得的资金立刻用于分红享用，挥霍于豪车豪宅间。这种做法在中前期非常有诱惑力，因为中前期的系统威力尚未体现出来，给人一种即便投入研发改进也不会有太大的利益的感觉。我们要以冷静的系统思维去克制与平息这样的冲动。 一个开设培训机构的朋友以很少的资金起点，在短短3年间做到了千万级别的收入，而且还是在一个3线小城市。他很理解上述的循环带来的威力，并不急于把收入兑现来提高自己的私人生活水准。“这几年赚了不少钱，但我的个人物质生活并没有明显提高，几乎所有钱都用于再投资了。可是我根本不着急，因为后期的回报会更大。” 还有另一个危险的观念。有些人心想，我没有那么大的野心，不需要让业务无限增长，等到它发展到一个还可以的水平后就保持在那里吧，可以享受生活了。这种想法忘记了，你的竞争对手很可能就在使用这种越来越强烈的动力循环，以巨大的加速度在发展着。当你自己应用这个加速循环的时候，你容易低估自己的未来前景；当你考虑竞争对手的时候，你容易低估他们在未来会对你造成的压力。 总之，人类是短视的动物，容易低估它在远期的威力。
总结起来，为自己构造一个良性循环，需要经历两个步骤。 第一步，在大脑中规划出一个良性循环的系统。你可以在纸上画一幅系统动力图，认真的研究哪些因素影响了哪些因素？哪几个因素之间能够连接起来，形成一个不断增强的循环系统？ 第二步，按照规划去一步步的执行这个系统。 在这一步你要注意，由于系统的特性，系统常常远远大于部分之和。所以在你完全构建好这个系统并循环几次之前，这个系统的威力是暂时不会体现出来的。由于一段时间得不到反馈，你很容易在这个阶段放弃努力，或者以牺牲未来更加猛烈的发展为代价，过早的享受了劳动成果。要知道，现在多享受一分，未来就减少了十分、百分。
六、“间歇性宏图大志，持续性混吃等死”？——用系统思维设计你的良性循环 设计一个良性循环然后去执行，这两个步骤并不复杂。现在，我们可以一起来做一个练习——如何为自己构造出一个动力十足的良性循环系统？ 首先，我们为自己规划一条良性循环的发展道路。我们在上班之余努力学习各种知识、技能和思维能力，一段时间后这会提高我们的工作能力，进而做出更好的工作成果。这些工作成果会为我们带来更多的金钱，如加薪、项目提成等。这些钱会对我们构成正面激励，让我们有更大的学习动力去继续学习更多的知识和能力，然后继续这一良性循环。 然后我们就按照这个规划去实践，实践的时候会遇到两个问题。第一是从业余时间努力学习到工作能力增强，再到做出工作成果，需要一定的时间。一部分人没有这个毅力坚持下来，早早的放弃了。对于这类人，你需要认识到未来有多么的美好，也可以好好看看生态思维一章中《构建自己的意志力生态》这一节。 但更多的人会遇到第二个问题。当你赚到更多的钱以后，不仅会增加学习的动力，也会增加享受的欲望，这是人的天性。同时，工作产生的疲惫也会让你不愿意继续努力学习。因此，很多人不能把这个循环无限的坚持下去，可能只开动了一两次之后就停歇了。 你看，实际情况比理论要复杂和困难一些，画出来的系统动力图也不一样。上图中1号环是我们希望建造的环，它是个正反馈的良性循环，即无限增强的环。但实际情况还会出现3号环，这是个负反馈环，即起到平衡作用的循环，它不允许你无限增强，努力学习产生的疲劳会让你不想持续努力下去。 另外一个关键点在于2号环（那个将1号环包括进去的大环）是什么环，它对我们的努力学习产生了什么影响？一般来说是负面影响，当你赚到了更多的钱以后，你产生享受的欲望，去逛街购物买了一大堆不实用的东西；或者觉得不用太努力了，可以去打个通宵游戏、看个通宵电影等。如果这样的话，那么享受的欲望导致的享受的行为，就会减少你下一次的努力学习，形成一个负反馈循环。很多人感叹，这就是人的劣根性啊。 这也是大部分人的常态，一个正反馈循环拖着两个负反馈循环，增长乏力，人生无比艰难。有人把这总状态总结为：间歇性宏图大志，持续性混吃等死…… 但问题是否就无解了呢？有人觉得，这种情况只能死拼意志力了，就是要强行忍住、坚持住。其实未必，意志力强当然是好事，但系统思维的智慧能给我们新的力量。 我们注意到，图中从“享受的欲望”到“业余时间努力学习”的箭头旁边是一个问号——它未必一定造成削减的结果。当取得了初步的成果以后，你产生了不可抗拒的享受的欲望，但享受的方式却是可以选择的。 如果你选择疯狂购物、通宵打游戏或者出去喝酒狂欢到半夜再拖着疲惫的身体回家，那就产生了一个负反馈，打断了原来的良性循环。但你也可以选择享受一下，去做一个疗程的按摩（再强调一次，是正规的那种，不是公安局明令禁止的那种）。专业的按摩师可以消除你的压力，让你身心放松，绝对是一种享受。它的价格可能有点贵，比如一个疗程几次按摩要几百上千元，是你平时舍不得的钱。但是既然取得了初步的成果、赚了更多的钱，你就可以这样享受一把。 当你享受完了以后，疲劳也降低了，于是又可以投入到努力学习成长中去了。现在你发现，上面的循环已经变了——2号环稍微更换了一点流向，并从一个负反馈循环变成了正反馈循环。 于是情况变成了两个正反馈循环对抗一个负反馈循环，你前进的速度大大加快了，甚至还比以前更加轻松了！现在你应该可以理解了，那些最优秀的人未必活得很辛苦，他们可以既勤奋努力又轻松愉快。 这样巧妙的操作还有很多。为了学习，你可能会去外地参加培训，培训费用已经不便宜了，那些资金不充裕的人会选择在交通和住宿上节省一点。但经过之前的努力赚取了更多的钱以后，你可以选择下一次参加学习的时候预定更舒适的酒店，或者换个高铁软座、飞机头等舱。这也是一种奢侈享受，但是它能减少你的旅行疲劳，让你学习的更好。 面对难以抵制的享受欲望，你总要找个途径发泄出去。如果你为自己买了一个昂贵的辅助睡眠的装置，或者购置了几款提高效率的工作软件，那么你给一个白痴游戏充值1000元钱的冲动就会减小。对于享受的欲望来说，前者与后者区别不大，但前者能为你制造和维持不断成长的良性循环，而后者则拖累你让你停滞不前。 比别人发展的更好还享受的更多，这就是系统思维的智慧。
八、书籍推荐 系统思维以及系统动力图的构建，内涵很多，远不止本文提到的这些内容。如果你对此内容感兴趣，可以进一步研究。在此推荐一些书籍。 最基础的入门版本：《第五项修炼》 这本书介绍系统思维的理念，提出了现行逻辑的局限，给出了不少案例，方便入门者理解。书中的案例都是比较建议的系统。 100分满分，难度大约30分。PS：我感觉这本书的老版本比新版本好。 进阶一点的版本：《系统思维》丹尼斯·舍伍德 从入门到稍微进阶的内容，给出的案例更精彩，也稍微复杂一些。作者做了几十年的企业咨询，提供的案例都是真实案例，很有借鉴意义。 综述版本：《系统思考——适于管理者的创造性整体论》 这本书复杂一点，学术气息比较浓，而且好像不好卖，要去自己淘旧书了。 对系统思考这一领域做了个综述，前世今生以及不同流派有分析有比较，如果你想要对系统思考有深刻了解，这本书值得一读。 量化计算版本：《系统动力学》大学教材 系统动力学进入复杂的应用后，数学建模和计算机运算是其终极形态。这个时候，直接看教材是最好的。其实吧，对于理解能力强的人，还可以把前面几本书当做教材的案例扩展，以教材为核心去学习了解。 不过对数学和软件运用能力有较高要求……
总的来说，系统思维，以及系统动力学是一门值得研究的学问，它是从线性逻辑世界进入复杂世界的一个入口，能给我们带来更多的真实。 即便不进入复杂的数学建模和计算机运算，仅仅对它理念的了解就能够给我们很大的利益，而且排除了数学建模以后的理解难度，也是普通的大学生和成年人能够接受的。它能让我们看到自己的局限，并刷新我们对于因果的认识。长期的系统思维训练之后，它确实能让我们进入更高的层面。 关于作者 策略师——叶修，研究学习策略与思维方法，教育行业技术宅与创业狗。 为几千名区域教育局领导、校长、教师，几万名高中生、大学生和职场年轻人，进行讲座、培训，分享 思维方法 与 学习策略课程。 分享思维方法与学习策略——学习策略师（ID：xuexicelueshi） |
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