商业101：零售发展小史（一）

新零售大概是2017年创投圈最热的关键词。以史为鉴可以知兴替，我觉得理解新零售最好的方式是去研究零售业历史发展的脉络和变革的驱动因素。另一方面，要学习商业的逻辑，如果一开始就扎进色彩斑斓的互联网时代容易眼花缭乱，不妨从更简单的工业时代看起，零售业、制造业、金融业可能是最好的三个起点。这次写点零售发展历史的主干，包括A&P、Sears、Walmart、Costco、7-11和Amazon。零售历史中还有很多好玩并值得研究的公司，比如星巴克、宜家、玩具反斗城等。

A&P：标准化连锁折扣店的鼻祖

十九世纪末A&P在全美第一次推出了连锁门店模式（食品小超市），但初期发展并不快，经过了大约30年的发展，至1912年A&P仅拥有400家门店。但1912年之后短短10年，A&P门店数增加到7350家，再过5年又翻了一倍，1927年A&P门店数达到惊人的15671家，占到了全美食品销售总额的14%，净利润率达到10%。

A&P创始人George的儿子John可能是第一个领悟零售业“更低毛利反而更赚钱”（或者叫“薄利多销”）至理的人。这个违反常识的简单道理由沃尔玛和亚马逊（飞轮理论）发扬光大，并被Costco用到了极致。“薄利多销”的第一个关键在于：消费者是贪便宜而非图便宜，因此价格能够有极大的诱惑力。“薄利多销”的第二个关键在于：更大的销量能带来更低的成本和更高的效率，这是一个自我加强的过程。

直到现在，“薄利多销”仍然是零售行业市场集中度极高的主要原因。零售业的兴衰是一个王朝颠覆了另一个王朝，在不通过武力情况下是如何实现的呢？所以读零售史的关键是读消费者的变化，以及巨头如何错失了时代的变化。

Sears：大卖场时代的赢家

美国零售业的第一个重大变化起于一个毫不相干的行业：汽车。1896年福特开始生产汽车，当时一辆汽车的价格超过3000美元，而家庭平均收入仅仅是750美元。1908年福特推出T型车，售价950美元。1925年T型车的售价降至260美元，而家庭平均年收入增长至2000美元。

1920年前后，Sears管理层做出了重要的战略转型：从邮购转型为有拥大型停车场的城市大卖场。1925年Sears开设了实验店铺，短短三年间迅速扩张至192家连锁分店。城市大卖场的内部竞争不展开细讲，经过了1929年的经济危机，到1941年Sears门店数量已经超过600家。

零售业中消费者的需求大部分时候是“多快好省”四个字的排列组合。在大卖场取代食品小超市的过程中，我们看到的变化一方面是技术进步（汽车）使得新业态满足消费需求能力的变化（城郊大卖场交通更便利，而大卖场能更好地满足多、好、省），另一方面是城市化的进程让消费者更加集中，给大卖场提供了生存的土壤。在公众号前文《新车市场的新生意》中做过简单总结，消费行业的变化主要来源于技术和消费者的变化。具体来说，一是消费者代际变迁或者地理迁徙产生的全新消费需求（比如主流消费人群从70后变为90后），二是技术变化产生新商业模式和新的手段来更好地满足同样的消费需求（比如汽车发展带来大卖场模式的兴起），三是技术变化直接改变了消费者的消费习惯（比如移动互联网和微商）。在此之后，我们会在Walmart、Costco、7-11、Amazon上能不断看到不可一世的零售巨头如何随着社会和消费者的变化浪潮沉浮前行。

Walmart：打败Kmart的秘密

Walmart、Kmart和Target同时在1962年开设了各自的第一家坚决执行“薄利多销”的超级卖场。在近乎相同的商业模式下，到了1979年，沃尔玛共275家门店，而Kmart已经有1600家门店。如果翻回看1979年的研究报告，我猜没有任何一个分析师能料到2002年的结局：Walmart的零售市占率超过70%，而Kmart宣告破产，与Sears合并。

通常事后诸葛亮会讲Walmart运气好，正好赶上了美国逆城市化，专注于小城镇蓬勃发展，而Kmart只能在大城市附近苦苦挣扎。消费者变化讲的没错，但并没有回答接下来一个核心问题：为什么Kmart进不了小镇市场？这个问题很有意思，因为Walmart跟7-11建立的独特零售壁垒有异曲同工之妙。建议自行思索后再往下翻答案。

在小镇做超级卖场远比在大城市做超级卖场更难，因为小镇的消费者少，意味着流通效率更低。现代零售业的三个核心是“消费者体验，效率，成本”，其中效率甚至是比成本更重要的一个概念。零售中效率的最重要指标是周转率，而资金和存货是最重要的两方面。超级卖场有数万种商品，意味着有大量的长尾库存。由于房租便宜，超级卖场往往把存货直接放在卖场的仓库里。换句话说，为了节省物流和配送成本，单个卖场的SKU深度往往较深。大城市中由于消费者数量众多，即使是销量不佳的商品，也很少产生大量存货。但在小镇完全不一样，一旦单个超级卖场备货过多，极容易产生滞销并导致极低的流通效率。

沃尔玛的秘密在其自建物流中心和快速补货系统。换句话说，存货在物流中心而不是终端门店。沃尔玛自1970年开始自建物流中心，1986年已经有8个物流中心，每个物流中心能覆盖半径240-480公里内的100-175家门店，保证48小时内补货至门店。显然这是一个区域规模优势非常明显的生意：服务100家门店和20家门店同样只需要一个物流中心和一盘货。

2015年有幸在学校现场听得7-11的CEO井阪隆一的讲座，讲到便利店是一个极强区域规模经济的生意，因此经典策略之一是高密度开店。当时不甚明白，仅仅从总部成本均摊去理解，但事实上区域规模经济背后的秘密是效率。

总结一下，回归到公众号一贯的“需求—壁垒”逻辑。我们分析了从A&P到Sears到Walmart的消费需求变化，然后再A&P中看到了规模成本壁垒，在Walmart中看到了规模效率壁垒。同时我们还给出零售业的具体框架“消费者体验，效率，成本”和零售业变革的基本驱动因素。读者可以试着用这些工具去分析Costco、7-11和Amazon的零售业务，会放在之后的文章中具体讲。