很多人觉得自己怀才不遇,没有机会在更大的舞台施展自己,但设身处地的评价下自己:我是否具备成为管理者的条件,还欠缺什么?如何能快速补足? 而管理学界的历史级大神彼得德鲁克的代表作:《卓有成效的管理者》其实已经为我们开出了方子了,就看大家是否愿意相信这些方子,并愿意去训练内化为自己的。 彼得德鲁克 以下是自己阅读后觉得对自己帮助比较大,精选出来的部分: 一、影响管理者效率的四大难题: 1、管理者的时间往往是别人的,每个人似乎都可以随时找他; 2、管理者往往被迫忙于“日常事务”,除非他们敢于采取行动改变周围的一切,因此他需要有一套判断标准来使做真正重要的事情; 3、管理者本身处于一个“组织”之中,如果不能使组织其他人利用他的贡献,他就无效率可言; 4、管理者处于“组织”内部,而组织存在的唯一理由则是为外部环境提供良好的服务,外部才是真正的现实。而对于外部情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。 二、有效管理者的表现是什么? 1、评价人具体到任务点: 有效的管理者知道,要说人的能力,就必须具体到能不能完成任务,他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”,而只会说某人在完成某项任务方面是个能人。 例子:马歇尔将军:一位将军如果没有特优的表现,就必须立即调职,而不管有无继任者。“我们重视的,只是这位主管不能胜任工作,至于如何去物色继任人选,那是另外一回事” 2、要事优先: 卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。总是要事优先,而且一次只做好一件事。 3、做减法: 有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务,对于控制组织“膨胀”非常必要。摆脱昨天:至少可以把昨天遗留下来的不能产生成果的工作尽量减少。 4、选人用人: 新工作一定要选有经验的人,最好两人以上共同承担:有效的管理者知道创业维艰,新工作不易上手,总会遇到困难。因此,做新工作本身就是赌博,倘若再另聘新人来做,就更是赌上加赌了。 5、一定要有勇气创新,而非迁就现有的产品线 同理,成功的事业,不是迁就现有产品线来开发新产品的事业,而是创新,如果创新有风险,那么,化机会为成果,肯定比解决旧问题更有生产性,解决旧问题,只不过是恢复昨天的平衡而已。 总之:一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作,完成一件事情后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先。要想集中精力,首先要拿出勇气,要敢于决定该做和真正先做的工作。只有这样才能做时间的主宰,而非奴隶。 三、成为有效的管理者必须在思想上养成的习惯: 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方: 每天记录时间安排,定期回顾,找出浪费时间的地方并加以改进。 2、重视对外界的贡献 他们首先会问:“别人期望我做出什么成果”。他们不会为工作而工作,而是为成果而工作,他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段。 接到任务会问对方:你希望我在这个过程中起什么作用了? 知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解 3、善于借力 善于利用公司内部每个人的长处,更不会做自己做不了的事。 如何看清别人的长处了? 很简单,多问一句:这件事情如果他做成了,是因为什么? 4、集中精力于少数重要领域 他们会按照轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。坚守比排序重要。 5、必须善于做有效的决策 他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,他们知道一项有效的决策,它绝不会是“一致决定”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,他们需要的是正确的战略,而不是眼花缭乱的战术。 要点补充: 一、为什么要强调对外界的贡献? 1、强调贡献的意义? 一个管理者能重视贡献,是人才发展最大的动力,因为这些人可以随外部施加的要求调整自己,可以帮助那些与他共事的人将眼线提升。 2、管理者的贡献包括什么? 贡献通常有三方面:(1)直接成果;(2)企业价值观的树立及对这些价值观的重新确认;(3)培训与开发明天所需要的人才。 3、如何有效贡献? (1)常问问自己:“我能贡献什么” 管理者如果不自问:“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。如果一个人重贡献,他常问:”我对组织有什么最大的贡献?“而这等于是说:我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准? (2)将‘贡献’当做产品推销出去 如果一个人想成为管理者,愿以贡献为目标,那贡献就是其产品,必须将产品推销出去,即他的知识能力为别人所用。所以必须考虑到自己的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道什么才能有效使用产出。又因为每个人都有想把工作干的更好的心理动力,所以他们会向内部机构人员提出这样的问题:“为便于你为机构做出的贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式提供这些贡献?” (3)以‘贡献’对待下属 一个重贡献的管理者常常问他的下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做判断。 二、如何做决策? 1、如何判断决策是否可行? 判断一项决策是否可行,很简单,只要两项原则:1、如果利益大于成本及风险,就该行动;2、行动,或不行动,切忌只做一半或折中。 2、有效决策的六点特点: (1)了解问题的性质 如果问题是经常性的,那就只能通过建立一套规则来解决,而一位有效的管理者碰到问题,总是假定该问题为”经常性质“。一个管理者如果需要天天做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人: (2)要确实找出解决问题时必须满足的界限,也就是找出问题的“边界条件”:决策的目标是什么,最低限度应该实现什么目的; (3)仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后在考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。 而不是一开始就研究可被接受的决策是什么?如果老是考虑如何才能被人接受,又怕他人会反对,那就完全是在浪费时间,不会有任何结果,如果一开头就问:”这样做恐怕别人不肯接受吧“,那你永远不会有结果; (4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动 一项决策如果没有列举一条条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。而若要化为行动,则必须回答以下几个问题:决策会影响到的人是谁,谁应该被告知;应该采取什么行动;谁来执行;如何使执行的人有所遵循。行动责任必须明确执行、执行人员的能力、绩效的衡量标准、激励制度等也都需配合,否则工作人员就会困于情绪的冲突之中。 (5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性:我们看到许多早就该修改的措施始终没有修改,其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。我们需要数字,同样也需要报告,如果反馈不能反映情况,我们又不去亲自查看,那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。 (6)做好决策的第一原则:应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。除非有不同的见解,否则就不可能有决策。 因为:1、惟有反面意见才能保证决策者听到的不是恭从;2、反面意见正是决策需要的“另一方案”,决策如果只有一个选择,那与赌博何异;3、反面意见能激发想象力,而这是全新角度看问题的源头。 3、做出有效决策之前,我们要先问问自己: (1)“要验证某一假设是否为真,我们应该知道些什么?”; (2)“相关的衡量标准是什么”; (3)“我们是不是真需要一项决策?”——确定后,坚持执行到底。 4、决策的注意事项: (1)决策通常不是在”是“与”非“的选择,而是在任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。否则哪需要选择。 (2)卓越成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始,而是先从其本人的见解开始,所谓见解乃是”尚待证实的假设“;见解如果不能获得证实,就毫意义无。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的衡量标准 例子:对物理学家来说,物体的味、色均非实时,但对厨师则是;对画家来说,色是其重视的事实。他们各人见解不同,故其认定的事实各有不同。因此:人总是从自己的见解开始,所以要求其他人从搜集事实开始,是不符合实际的,因为结果是搜集的事实必是以他既有的结论为根据,他既然有结论必能搜集到许多事实。统计人员最清楚。因此唯一严谨的方法应该说明确承认“见解为先”。 (3)我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证,经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证着,就只有放弃了。 (4)决策后,遇到困难,仍要坚持下去:
(5)决策过程一定要快 有效的管理者,不会等太久,也许一两天,最多一两个星期。 |
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