1.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该租住的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。
2.要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
①有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。②重视对外界的贡献。③善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的长处。④集中精力于少数重要的领域。
3.知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
4.要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。第二部就是要做有系统的时间管理（①什么事根本不必做；②哪些活动可以由别人代劳而又不影响成果；③管理者自己在浪费别人的时间，可以通过询问下属解决）
5.授权的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
6.消除浪费时间的活动：
①找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再再而三出现同样的“危机”。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的；②人员过多，也常造成时间浪费。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准——如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理政治和合作等问题上，那么这个单位就是人数过多了；③另一个常见的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。④最后一个因素，是信息功能不健全。
7.一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非作用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
8.重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，如会议或报告等。
9.有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：①互相沟通；②团队合作；③自我发展；④培养他人
10.你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。
11.first things first; do one thing at a time
12.有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删掉一项原有的业务。
13.在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
①重将来而不重过去；②重视机会，不能只看到困难；③选择自己的方向，而不盲从；④目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
14.有效决策的五个要素：
①要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；②要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；③仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策不能被接受；④决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；⑤在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
15.有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
16.假设是不必辩论的，却必须经得起验证。
17.为什么该有反面意见，主要有三项理由：
①唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；②反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；③反面意见可以激发想象力。
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总括：
第一章 卓有成效是可以学会的
有效性 ，知识工作者。
做对的事情，而不仅仅是把事情做对。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看其结果，而不应该看机构的规模大小和管理工作的繁简。
机构里的管理者要面对四类非自己能控制的难题：
1.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切。
3.管理者身处于组织中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有成效。
4.管理者身处组织内部，收到组织的局限。组织内部，不会有成果出现，成果都出现在组织外部。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构的努力的成败的关键。
有效性：使能力和资源产生更好成果的一种手段。
建立组织：如果人有一技之长，就让他发挥。
卓有成效的管理者都经过一段训练。
思想上的习惯：
1.善于利用他的有限的时间。
2.为成果而工作，要抬头看路。
3.善于利用长处。
4.集中精力与少数重要领域。
5.善于做有效的决策。
第二章 掌握自己的时间
计划通常只是纸上谈兵，或者良好的意愿，很少能真正实现。
记录时间，管理时间，同意安排时间。
记录自己的时间，不要依靠自己的生物钟和记忆。
管理者的绝大部分任务需要相当多的时间快。
如果想影响别人，至少需要一个小时的时间，如果你想和别人建立关系，就需要更多的时间。
组织越大，耗费在人际协调上的时间越多，有关人事的决策也越多。
谨慎决策，反复思考。
任何人都很难完全符合组织的要求的条件，人只不过是大致符合。
1.记录时间耗用。
2.系统的时间管理。将浪费的时间排除。不必做，不必亲自做，不应该做（浪费别人的时间）
缺乏制度和远见而浪费的时间
人员过多的浪费
组织不健全
信息功能不健全
3.把不能利用的零碎时间集中起来。
第三章 我能贡献什么
有效性的表现
1.自己的工作
2.自己与他人的关系
3.各项管理手段的运用
自问我可以贡献什么
成效的要求：
直接成果，新的价值观，培养明天开发所需要的人才。
沟通
有效的人际关系：
互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。
有效的会议：可以主持会议听取重要发言，也可以参与到讨论中，但不能两者同时做。
第四章 如何发挥人的长处
用人所长：不要纠结于克服人的短处
因事用人而非因人设事。
1.职位设计，人可以担当。如果多次失败，则应考虑重新设定
2.职位要求要严格，而涵盖要广。
3.先考虑人能做什么，而不是职位要求什么。
4.用人所长，容人所短。
考评
期望和绩效
1.做得好的方面。
2.可以做得更好的方面。
3.学习和发展的方面。
4.是否愿意为他工作。
与上司相处
了解上司，协助上司，共同发展
卓有成效的管理者顺应自己的个性，不会勉强自己。做自己轻松别人感到吃力的工作。
总之，管理者的任务不是改变别人，而是发挥运用每一个人的才干。
第五章 要事优先
管理者越是想做大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。
管理者想要发挥长处，就应该感到在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。
每次只集中精力干一件事情。
摆脱昨天。推陈才能出新。
先后次序。重将来，重机会，选择自己的方向，目标既高又有新意。
第六章 决策的要素
普通人认为的操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏理性的思考方式。
有效的管理者知道依据原则或者依据事实情况作出决策。
贝尔公司费尔的四项决策：
预测并满足社会大众的服务要求
公共管制
贝尔研究所
大众资本市场。
决策五要素：
1.了解问题性质。经常性---规则（原则）
我们常犯的错误，便是将经常问题视为一连串的偶发问题。
误将真正的新问题视为旧病复发。
真正的问题。
问题的全貌。
暂时性的失误往往具有永久性。
2.找出问题的边界条件。
3.自习思考解决问题的方案是什么。
4.决策方案要兼顾执行。
5.执行时反馈。
第七章 有效的决策
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。
1.好的决策，应该从不同意见中来，除非有不同见解，否则就不可能有决策。
如果利益远大于成本和风险，就应该行动。
行动或者不行动，切忌只做一半或者折中。
第八章 结论：管理者必须卓有成效
1.记录时间的使用，分析记录。
2.把眼光集中于贡献上。
3.充分发挥人之所长。
4.要事优先。
5.有效的决策。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
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