版权声明本文是《十分钟》栏目的第 12 篇。 由王晓明同学推荐。 《卓有成效的管理者》作者：彼得 · 德鲁克（Peter F · Drucker） 作者简介（1909-2005），现代管理学之父，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。终身以教书、著书和咨询为业，曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业的管理顾问。 其著作颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界 130 多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。 推荐语本书是 彼得 · 德鲁克 的经典之作，目的是让读者学会如何做一个卓有成效的管理者。需要注意的是，本书对管理者的概念进行了重新界定，他认为只要能够影响组织绩效和成果的知识工作者都是管理者。从这个角度看，现代知识社会中的大多数人都属于管理者。 本书的角度很新颖，管理类书籍一般都是讲如何管理别人，但本书却是讲的管理者如何管理好自己。因此，不管你是否在一个组织内部担任管理职务，都可以按照这些方法让自己的工作更有成效。 推荐这本《卓有成效的管理者》，作者会告诉你如何在工作中卓有成效。我整理的精华版你只需花十分钟就可读完。然而，想要真正地做到卓有成效，还需要我们在实际工作中不断地练习，反复练习，直至形成习惯。 一、卓有成效是可以学会的谁是管理者对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的判断标准，不是是否有下属，而是能否做影响组织成果的决策。 管理者必须面对使自己工作无效的四种情况
卓有成效可以学会吗分析自己认识和共事过的许多有效的管理者中，他们的个性、脾气、能力、个性、知识、志趣等都各不相同，但却有一个共同点：
因此，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。但另一方面，要形成习惯需要反复地实践。 要成为卓有成效的管理者必须养成五个习惯
二、掌握自己的时间时间是管理者最稀有的资源。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们需要从时间安排上着手。 管理者总有一些时间花费在非生产性的和浪费时间的事务上，而且组织规模越大、管理者地位越高，管理者实际可掌握的时间越少。但如果管理者要想获得有效性就必须能将时间做整块的运用。因为不管是组织内部的沟通、讨论，还是做决策、创新与变革，都需要大块的时间。 管理者有效基础的三步聚第一步，记录时间。 第二步，管理时间，消除浪费。 消除三个因个人原因导致的时间浪费：
消除四个因组织原因导致的时间浪费：
第三步，统一安排可以自由支配的时间。 有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。还有人将会议、审核等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理。 集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。要用集中起来的时间办理真正重要的事项，否则就失去了集中的意义。 三、我能贡献什么有效的管理者常自问：
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
如何使专业人员的工作卓有成效：管理者如果以贡献为目标，就必须使自己的产品，也就是他的知识能为别人所用。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：
有效人际关系的四项基本要求互相沟通。以贡献为重的管理者常常问他的下属：
团队合作。自问：
自我发展。自问：
培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。 有效的会议卓有成效的管理者坚持开会必须真正有贡献。他会自问：
四、如何发挥人的长处发挥人的长处为实现目标，必须用人所长。用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。 有效的管理者从来不问：
他们问的是：
他们从来不问：
他们问的是：
所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 如果管理者不在用人之前先问自己他能做什么，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。 真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。 如何用人才不致陷入因人设事陷阱的四个原则
如何管理上司有效的管理者常问：
人大致可以分为两种类型：
要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是 “提什么建议” 的问题，倒不如说是“ 如何提出这一建议” 的问题。 充分发挥自己的长处有效的管理者关心自己所面临的局限性，但也了解自己能做的和该做的其实还有很多。就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。 五、要事优先卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做（Firstthings First），而且一次只做好一件事（Do One Thing at a Time）。因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 摆脱昨天，不管是失败还是成功管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。他们会问：
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。膨胀如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。要出新，必从推陈着手。我们的问题不是缺乏创意，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。 先后次序的考虑根据什么来决定哪些事需要优先处理，而哪些事可以缓一缓再办呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？ 如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务，还会产生另一种后果：
一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。 确定优先次序的重要原则
六、决策的要素有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。 决策的五个要素
常犯错误：
七、有效的决策个人见解和决策的关系决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是尚待证实的假设，见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关衡量标准。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 为什么该有反对意见
什么时候需要决策？有效的管理者还得再问最后一个问题：
是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。 如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。 我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。需要比较：
比较的原则：
《十分钟》栏目投稿要求1首先要确定这本书是不是足够好的书：
2在缩写图书内容的时候，不应该掺杂个人的看法 —— 个人的读后感，可以放在最后，单独写个 200-300 字的推荐语。 3选书非常重要。图书书名、作者、出版社、ISBN 都应完善。文章前面要有作者简介，要有图书购买链接，要有推荐语。 |
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