 第1章 卓有成效是可以学会的 在本书的第1章，作者就旗帜鲜明地提出来，“卓有成效是可以学会的”。 首先，为什么需要卓有成效的管理者？ 因为，体力工作可以直接用数量和质量来衡量工作成果，而知识工作的成果，无法直接衡量。因此，知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中能否有所成就。 其次，谁是管理者？ 很多人都会立刻回答，“手底下管了人，就是管理者！” 是这样的吗？其实不是。 德鲁克认为，凡是必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的人，就是管理者。 因此，有些人手底下管了很多人，但因为不需要去做相应的决策，就不能称之为管理者。而有些人随时没有管人，但是必须在工作中去做会影响整体绩效和成果的决策，也属于管理者。 其次，管理者必须面对哪些现实呢？ 每位管理者都必须面对的现实：一方面要求他们具有有效性，一方面却又很难达成有效性。 为什么这么说？ ①管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 ②管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 ③只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 ④管理者由于身处一个组织的内部，受到组织的局限。 第四，身为管理者，我们对有效性需要有哪些认识？ 第一，要想提高管理者的绩效和成就，唯一可行的方法，就是提高有效性。 第二， 所谓有效性，就是使能力和资源能够产生更多更好成果的一种手段。 第三，建立组织的最有效方式，就是若某人在某一重要领域具有一技之长，那就让他充分发挥这一特长。 “我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。” 最后，作者又回到了本章的主题，”卓有成效可以学会吗？“ ”人人都具有做好该做的事情的能力。“ ”有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。“ 那么，要如何养成卓有成效的习惯呢？ ①有效的管理者要知道自己的时间都用在什么时间。 ②有效的管理者重视对外界的贡献。 ③有效的管理者善于利用长处、上级的长处、和下属的长处。 ④有效的管理者集中精力于少数重要的领域。 ⑤有效的管理者必须善于做有效的决策。  第1章 卓有成效是可以学会的 第2章 掌握自己的时间 在本章的开头，作者就提出来，管理者有效性的基础，就是：记录时间、管理时间、以及统一安排时间。 从这里可以看出，管理者的工作有效性，很大程度上取决于时间。 为什么时间这么重要？ 第一，管理者经常受到各种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性和浪费时间的事务上。 第二，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。 第三，组织的人数越多，有关人事的决策就越多，而人事决策往往耗时最多。 既然时间这么重要，那要如何诊断自己的时间呢？ 作者提出来，第一要记录自己时间耗用情况，第二要做系统性的事件管理，第三要减少时间的浪费。 而要如何消除浪费时间的活动呢？ ①找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。 ②如果组织人员臃肿，那就就一定会造成时间浪费。因此，不是人越多就越好，人多不一定力量大。 ③组织不健全，也是常见的浪费时间的原因。具体表现为会议多。 ④信息功能不健全，或者信息系统失灵。  第2章 掌握自己的时间 第3章 我能贡献什么 作为一名管理者，你的贡献和承诺是什么？ 德鲁克认为，应该有三个方面的内容：直接成果，如业绩和利润；树立正确的价值观；培养和开发人才梯队。 “对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这个承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。” 另外，如何才是正确的人际关系呢？德鲁克认为： 第一，互相沟通。”仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。” 第二，团队合作。“强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。” 第三，自我发展。“个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。” 第四，培养他人。“重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。”  第3章 我能贡献什么 第4章 如何发挥人的长处 第一，要用人所长。 ①管理者要用人所长，第一关在于择人。 ②有效的管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 ③有效的管理者从来不问，“他能跟我合得来吗？”，而是问，“他贡献了什么？” ④重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。 ⑤过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。 ⑥要坚持因事用人而非因人设事。 其次，要管理上司。 “运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。” ”向上司提建议，与其说是提什么建议，不如说是如何提出这一建议。“ ”协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。“ 第三，充分发挥自己的长处。 ”有效管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。“ ”有效管理者注重的是自己的绩效和成果，会顺应自己的个性特点，形成自己的工作方式。“  第4章 如何发挥人的长处 第5章 要事优先 要想做到要事优先，首先要摆脱昨天。 ”管理者专心一志，第一原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。“ ”更重要的，是不再将资源投入到不再生产价值的过去。“ ”最需警惕的，是避免让过去的成功，演变成经营上神圣不可侵犯的资产。“ 要想做到要事优先，其次要建立先后秩序的原则。 第一，重将来而不重过去； 第二，重视机会，不能只看到困难； 第三，选择自己的方向，而不盲从； 第四，目标要高、要有新意，不能只求安全和方便。  第5章 要事优先 第6章 决策的要素 1、只有管理者才需要做决策 ①卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 ②有效的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 ③有效管理者不重视”解决问题“，而重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的。 ④有效管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。 2、决策的五个要素 ①要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则的决策才能解决。 ②要找出问题的”边界条件“。 ③仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协及让步事项，以便该决策能被接受。 ④决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 ⑤在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。  第6章 决策的要素 第7章 有效的决策 1、个人见解和决策的关系 ①决策是一种判断，是若干预方案中的选择； ②决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的； ③好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。 ”除非有不同意见，否则就不可能有决策。“ 2、反面意见的运用 ①唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 ②反面意见本身，正是决策所需的”另一方案“。 ③反面意见可以激发想象力。 3、决策的反面，是不做任何决策。 ”如果利益远大于成本和风险，就该行动。“ ”行动或不行动，切忌只做一半或者折中。“  第7章 有效的决策 第8章 结论：管理者必须卓有成效 管理者的卓有成效，对个人的提高、对企业的发展、对社会的运作都是必不可少。 ①要做到卓有成效，第一步是记录好时间的使用情况。 ②管理者应把眼光放在贡献上。 ③管理者要充分发挥人的长处。 ④要事优先。 ⑤有效决策，其重心在于合理的行动。  第8章 结论：管理者必须卓有成效 |
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