读《卓有成效的管理者》经典笔记（下）

56、有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

57、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。才干越高的人，其缺点也往往越多。

58、一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

59、有效的管理者从来不同：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

60、因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是即完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。

61、如果管理者不在用人之前先顺自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他能做些什么。

62、因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选――也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

63、我们常常可以听到这样的说法：能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持这分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

64、现在我要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致说来，不外有下面四个原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。用人所长的第二个原则是：职位的要求要，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”但是，如果他初任的职位涵盖太小，工作太简单，同时这职位又正是不需要经验，不能考验他能做什么的，那么他根本就无法做这样的自我检讨了，当然也更无从回答了。年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些佬，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。第四个有效原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人所短。西方谚语说：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风换雨。”只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处恐怕也不能接收”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是因为用人应着于机会，而非着眼于问题。后来马歇尔将军认识到（别人也可以从他的经历中学到这一点）：任何一项人事任命都是一个堵注。但是，只要能抓住某些人的长处是什么，这至少是合理的赌注。

65、用人之所长是卓有成效的管理者必备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

66、要是上司能发挥之所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提出建议。

67、有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必追究了。

68、人大致可以分为两种：“读者型”和“听者型”。此外也有读者型和听者型兼而有之的。我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那就徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那就是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。正因为人有上述的各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”。

69、要使上司有效并不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

70、我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。

71、在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

72、提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定目标”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。

73、总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔南特预言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

74、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

75、管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续的时间。 

76、一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大问题上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。

77、有些人一事无成，而实际上他们却做的很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。第二，一般的管理者总喜欢赶工――而赶工的结果，总不免使进度更加落后。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻了。

78、管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不管当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。

79、人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

80、尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。

81、当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。我们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越，而转到我们的单位工作时却一败涂地。这类教训实在应该记取。

82、要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。

83、推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。

84、以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

85、重未来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

86、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。

87、有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策在本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就算不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

88、决策的五个要素：（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪睦条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

89、我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

90、一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。

91、社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。

92、有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能”。

93、一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

94、事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策。

95、若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

96、在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。

97、卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但是确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。

98、有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则的话，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

99、因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。

100、为什么该有反面意见，主要有三项理由。第一，惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。惟一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。最后第三个理由，是反面意见可以激发想像力。当然，纯粹为了某一问题去找答案，并不一定非有想像力不可，只有解决数学问题才最需要想像力。但是一位管理者处理问题时，不管是政治、经常、社会，还是军事，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。

101、有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

102、身为管理者，不管他本身刻意求好之心如何迫切，也不管他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。

103、决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。

104、我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我人碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然，这类问题还是颇值得我们重视的。

105、所以，开刀或不开刀，不能只开一半。同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。

106、要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。第二步是管理者应把眼光集中在贡献上。第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。

107、管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。

108、当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。

109、 有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。

110、管理者的工作卓有成效，这肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。