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态度决定一切，能力再强的人，如果不愿意干或不认真干，结果也难以令人满意，能力一般的人，如果处处留心和努力，最终的成绩也不会太差。 我有这样一个大致的看法：能力较差或一般的人，容易谦虚请教和认真工作，以珍惜来之不易的工作和学习机会；能力很强的专家，往往表现得非常谦和，在不违反大原则下，也比较服从管理；那些不上不下，能力还可以但也不是专家级，又比一般能力略强的，工作过那么五六年的人，就有些不知天高地厚，认为自己不得了，更容易不太服从管理，工作态度相对略差。 那么，HR者如何判别工作态度不佳的员工呢？以便将其阻挡在入职大门外。要获得判别方法的思路很简单，即：如果你面对某种工作安排时，你的工作态度不好，会有什么表现呢？也就是换位思考。 根据多年工作经验，现总结以下几个小方法，与大家交流： 1、故意让其等待面试 不管是电话、视频或当面面试，也不管是第几次面试，单位都可以有意让应聘者适当多等十来二十分钟左右，面试官则在远处观察其反应。 那些不断站起来走走又坐下，或者频频东张西望，或者反复问询面试组织者等表现出其他不耐烦的情形，这都是缺乏耐性、不成熟的，也就是“面试心态有问题”的，由此及彼，工作上也难免不出没耐心和心态问题。 这样的应聘者，在甄选时，建议谨慎让其进入下一轮面试，我认为这种办法用于挑选需要较强耐心的技术人员是适合的。
2、理论测试题尽量多 技术人员应聘应当是有理论测试题的，不管是选择题、填空题或案例分析题，建议都朝着题量偏大的方向去设置，按照正常做速度的150%—200%设置题量，可以考查出这样一些能力： 一是做题速度，可以略为窥见技术人员处理问题的速度；二是认真程度，可以从字迹、修改程度、回答问题逻辑性等方面体现；三是归纳总结能力，技术人员不能只会操作，还应具备相当的理论水平并将实践能力提升为理论知识。 无疑，题做得又多又正确又认真的应聘者，以上几个方面的能力应当更强些，工作态度也应当会更好一些。
3、面试事例复杂为宜 技术人员面试时，必须有处理具体技术问题事例，要么是应聘者自己阐述过往遇到的技术问题，要么是面试官从自身角度设置相当问题。 我认为，不管什么事例，都应当从复杂角度出发，一个简单、常用、大众化的技术问题不是问题，也考查不出什么能力来。相反，一个需要发挥个人潜能甚至团体作战的技术事例，甚至花费了十天半月，包括加班加点翻资料、画图、N次修改方案甚至报废了一些零件、工具，甚至引起一些小型的意外事故等。总之，这样的事例不但能够考查到技术人员的技术功底和处理复杂技术问题的能力，更能检验出面对工作和完成任务的心态。
4、实操问题中藏问题 同样，技术人员面试一定包括到现场处理问题，一般都是面试官预先设置好的技术问题。我认为，既然是考查，问题就要设置得有相当水平，至少不是面试者一眼就能找到问题症结所在，而且一定是大问题下有不少小问题，甚至小问题之下还有小小问题，只有层层剥开、方法正确，才能找到处理方法。 这样的设置，主要是考查应聘者良好的工作办法、思维技巧、创新意识和不达目的不罢休的劲头，如果找不到正确的解决办法或中途不愿意再坚持到底，那么，这样的应聘者录用与否，你看着办。
5、摸拟完成某项工作 面试再多、说得再多，都不如用最现实的工作去考验应聘者。 我建议，面对技术人员，可以摸拟用人单位已经完成的某项具体技术工作来安排给应聘者，限时限质限量，同时也可以提出一定费用、补贴的酬劳，不过，这样的酬劳在平常工作看来，显然是极其偏少的。 应聘者心理也十分清楚酬劳偏少，愿不愿意干，当然，愿意干则意味着服从性较好、不计较眼前一时的得失，相反，不愿意干的，则谨慎录用。
6、试用安排较繁工作 应聘者中，难免有许多面霸，可能会比较顺利的通过层层关隘的考查，既有运气的成份，也可说明其能力尚可，但其工作心态始终是用“假装”展示出来并且从所有面试官眼前顺利通过，那怎么办？ 再好的假装，装得了一时，却难装长久，并且可以用多个实际工作来不断检验出来，以下方法不妨常试： 一方面，技术人员的合同可以签3年，试用期6个月，时间长点好考查，让假装正神的人难持久，难免不露出尾马。 另一方面，在试用期中，可有意安排一些流程较长、手续较多、更费时费力、会多跑腿多动嘴多动手的技术问题给他们处理，不宜安排重要或价值较大的任务，也可以多设置一些请示汇报流程、大检查小检查等形式，以考查其耐性、细心、工作方法和完成任务及时性的程度。 当然了，在试用期中，第一次发现不胜任、不适合时，一定要及时指出并用文字记载及时改善、双方签字确认，第二次再犯类似问题则不宜在给第三次机会，可以试用不合格终止合同，这当然需要用试用期绩效管理和公司规章制度确定并给予事先培训。
7、说点题外话 一个巴掌拍不响，仔细想想员工为什么不愿意加班或者加班后想立即调休，其实，不少员工问题都可以归结为管理问题，即可以通过改善或加强管理来解决，针对本案例，说点题外话。 1）综合任务考核。 一般而言，技术人员是跟随着公司的业务、设施设备运行而安排作息的，如果技术能力强、责任心强，上班也不会太忙，还会节约一些成本，相反，就容易处于救火灭火状态，无疑会增加公司成本。所以，对技术人员建议用综合任务必须及时保质保量完成的考核办法，即必须保证业务、设施设备、网络随时处于正常运行状态，否则，按相应的考核办法处理，上班时间用综合计算工时制为好。 2）轮换加班。 即使公司加班较多，是不是技术人员必须全部加班，能否以轮换制安排少数技术人员加班，这样就可以相应减少每个技术人员的加班，以减缓不愿意加班的情况，同时还节省加班补贴。 3）管理建议。 这些技术人员是谁招进来的？当时同意录用的技术领导是谁？这些人平时与技术人员沟通到位的话，是可以从个人管理魅力、于公于私感情上对他们进行有效管控的，至少是可以让他们较好服从公司的合理加班安排。如果平时不理不睬，领导高高在上，只管向他们布置工作、索要结果，较少感情交流、私下沟通、业余活动、适度奖惩，一到加班就想到他们，或者根本不倾听他们的意见，即使勉强同意加班，其加班效果也不会好，以及加班后极可能用各种方法来表达对加班的不满。
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