企业面试应用技巧

企业面试应用技巧
企业竞争日益激烈， 对专业人才和管理人才的争夺也随之加剧。 人才选用育留四个环节 中的选，也就是至关重要的环节，而面试是公司招聘中最常用的人才测评手段。面试为公司 和应聘者提供了双向交流和双向选择的机会， 面试官可以通过观察和谈话来评价被试， 被试 也可以通过面试官的行为来判断面试官的价值判断标准、 态度偏好、 对自己面试表现的满意 度等， 来调节自己在面试中的行为表现。 面试水平的高低决定了企业能否录用到适合企业发 展的优秀人才。 以下阐述企业面试的一些相关概念和应用技巧。 面试的分类 从应聘人参与数量角度，可分为单独面试和小组面试;从面试的组织形式角度，可以分 为当面面试、电话面试和视频面试;从面试结构化程度角度，可以分为结构化面试、非结构 化面试、半结构化面试和 BEI 面试。 结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的问题。考 官根据框架控制整个面试的过程， 按设计好的问题和有关细节逐一发问， 获得结构与形式相 同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试 中所用的问题是非标准化的问题， 对应聘同一岗位的同一位应聘者， 不同的考官会提不同的 问题。 半结构化面试： 介于结构化面试和非结构化面试之间的一种形式， 面试构成要素中有的 内容作统一的要求， 有的内容则不作统一的规定， 也就是在预先设计好的试题(结构化面试) 的基础上，面试官向被试又提出一些随机性的试题。 BEI 面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中 的重点工作事件，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 面试前的准备要充分 1.场地布置。面试场地要求安静不被干扰、相对独立的空间。 2.工具资料。面试开始前，每位主考官手中应有下列材料： 面试程序、应聘者个人资 料、结构化问题表、应聘者的面试评价表。每位应聘者的评价表要单独成面。 3.时间安排。 面试应安排在双方不受干扰的时间内进行， 并在相对集中的时间内连续进 行。

4.接待程序。明确应聘者由谁接待，由谁引导。如果在不同的地方进行两个以上项目的 测验，在时间安排上应注意衔接。 面试流程要明确 1.程序规范化。 从主考官角度来看， 面试的起始阶段、 核心阶段、 收尾阶段要问些什么、 注意些什么，事先要有一个具体方案，以提高对面试过程和面试结果的可控性。 2.提问固定化。 如向所有的应聘者提出同一类型的问题， 问题的内容及其顺序都是事先 确定的。问题分为两类：以经历为基础的问题和以情景为基础的问题。前者称为行为面试， 是基于求职者与工作要求有关的相关工作和生活经历;后者称为情境面试，是基于在假设的 情况下求职者与工作要求有关的行为表现。 3.评分系统化。 从行为学角度设计出一套系统化的衡量标尺， 每个问题都有明确的评分 标准，建立系统化的评分程序，保证评分有效性。 面试中的直觉是一把双刃剑 根据美国权威心理研究机构的长期实验，见面6秒钟，在你的脑海里或者你在对方的脑 海中就已经形成了一个印象， 而要改变这种印象， 需要20次的见面机会才可能改变。 所以说， 第一印象是非常重要的，这个第一印象，实际上就是直觉。 直觉主义者认为， 直觉的力量是指不经过推理和分析就迅速了解事情的能力。 当一个较 为成熟的面试官在面试时，绝大多数都是靠直觉，或者努力提问以佐证直觉的正确性。优秀 的面试官依靠直觉获得的面试结论往往有较高的可信性， 但这种高效的方法并不能简单机械 地推论于他人，在某种意义上说，这是一种可意会而不可言传的技能。 面试时根据不同面试官本人的经历、所处的环境、近期发生的事情等情况，会出现几大 效应：顺序效应、相似效应、晕轮效应、首因效应、近因效应、移情效应。 顺序效应。面试官在对多名考生依次进行评定时，往往会受面试顺序的影响，而不能客 观评定考生的情况。 相似效应。 考官对于考生表现出的与自己相似的经历、 思想和行为， 往往有更多的兴趣， 对这样的考生也易产生好感。 晕轮效应。晕轮效应不但常表现在以貌取人上，而且还常表现在以服装定地位、性格， 以初次言谈定人的才能与品德等方面。 首因效应。第一印象能够在对方的头脑中形成并占据主导地位。 近因效应。面试过程中，面试官对被试最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形 成的评价。 移情效应。我国古代早就有“爱人者，兼其屋上之乌”之说 ，就是移情效应的典型表 现。

BEI 面试两大问题及其关注点 BEI 面试采用开放式的行为回顾式探察技术，让被试者回忆和描述他们在工作中成功和 不成功的典型工作事例， 面试官通过对陈述内容进行分析， 来确定访谈者所表现出来的胜任 特征。 问题一： 请您回忆一下这些年来的工作中发生的您认为比较成功、 让您感到满意的工作 事例，请列举其中两件。 在被访者描述一件工作事例时，需要关注以下几个问题： [关注点1]STAR 原则(Situation 情景、Task 任务、Action 行动、Result 结果)。 [关注点2]被试对当时情况的判断和分析正确吗? [关注点3]被试采取的措施得当吗? [关注点4]被试所遇到的困难和障碍大都被自己克服了吗? [关注点5]被试就事情的结果与自己的付出相比，觉得满意吗? [关注点6]被试的所作所为对工作起了重要的促进作用，并给大家留下深刻印象了吗? 问题二： 请您回忆一下这些年来的工作中发生的您认为比较遗憾的工作事例， 请列举其 中两件。 在被访者描述一件工作事例时，需要关注以下几个问题： [关注点1]发生了什么事，当时的情境如何? [关注点2]导致这一事件发生的原因是什么? [关注点3]被试在整个事件中做了什么?说了什么? [关注点4]事件中还有什么人参与? [关注点5]遇到什么样的困难?被试是如何解决问题的? [关注点6]事情的结果如何? [关注点7]被试在当时和后来对整个事件有什么感受和看法? 在时间控制上， 每个工作事例可以给被试15分钟左右的时间进行描述， 面试官要注意控 制进度，如果被试跑题，要根据关注点进行适当提醒。 能力素质模型在面试中的应用 每个岗位所需的知识、技能、能力是岗位任职资格的核心组成部分。其中知识、技能可 以通过纸笔测验、技能测验来体现，能力部分需要建立能力素质模型，使面试评分过程中有

据可依。 能力素质项“沟通能力”描述示例：横向切分为四个维度，纵向划分为五个级别。 矩阵式的能力素质模型框架性强，容易理解，便于与招聘、培训、职业发展进行对接， 同时其撰写难度与调整难度也比较大。 每个岗位各能力素质项的胜任级别要求与其所在职族、子族以及所在岗位层级直接对 应。每个素质项对不同职族、子族来说，重要性也有明显差异。 针对每个岗位，综合考虑各素 质项的胜任级别与重要性，构成其能力素质项基准分， 结合面试的个人得分，计算人岗匹配度，从而为企业用人决策提供更有效、更直观的数据依 据。