|
按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨，目标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。这几类计划的关系可描述为一个等级层次 （一）宗旨（Purpose） 各种有组织的集体经营活动，如果是有意义话，都至少应当有一个目的或使命。这种目的或使命，是社会对该组织的本要求，我们称之为宗旨。换句话说，宗旨即表明组织是干什么的，应该什么。例如，一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才等等。 以企业为例，毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标就必须首先明确它的宗旨。对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自己企业是干什么的，应该干什么，然而，有许多企业的经理却很难清楚地回这样的问题。这些企业的经理还没有体会到深入思考企业的宗旨，并将它确阐述出来用以指导日常的经营活动的重要意义。相反，当我们把眼光转一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他们成功的原因首先在于有确的宗旨。例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特尔（Intel）公司就有着明确的宗旨：“英特尔公司的目标是在工艺技术和营业这两方面都为并被承认是最好的，是领先的，是第一流的。”著名的日本索尼（SONY公司的宗旨便是：“索尼是开拓者、永远向着那未知的世界探索。”表示尼公司绝不步别人后尘的意志。正是从这一宗旨出发，索尼公司把最大限地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命，从而在界上最早发明出家用录像机、首创电视的单枪三束彩色显像管，发明312英的电子计算机软盘，以及无需使用胶卷的小型磁带式照相机和微型立体声放机等等，并取得了巨大成功。 （二）目标（Objective） 一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。 确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。我在下一章中还要专门讨论这个问题并将表明，从确定目标起，到 目标分解直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成织全部计划的基础。 （三）战略（Strategy） 战略是为实现组织或企业长远目标所选择发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个纲。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体他说明企业如何实目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向重点和 资源分配的优先次序。 战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用，具有对抗的含义。它总是针对竞争对手（在军队中是敌人）的优势和劣势以及正在和可能采取的行动而制定的。因此，凡是存在竞争，且竞争获胜决于优势地位，而优势地位的取得，又取决于长期的准备和持续努力的场合都需要制定战略。对于一个企业来说，制定战略的根本目的，是使公司尽能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，可以这样说， 企业战略就是最有效的方式，努力提高企业相对于其竞争对手的实力。不仅企业需要战略一个城市也有城市的 发展战略，一个国家要有国家的发展战略。除了长期争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。 因为从实现长远目标的要求来看，选择方向，确定资源分配的优先次序要其余各种管理工作更加重要。 （四）政策（Policy） 政策是组织在决策时或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策，通常列入计划之中而一项重大的政策，则往往单独发布。政策有助于将一些问题事先确定下来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人能够控制住全局。 政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的惠政策；劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的资总额与 实现利税挂钩政策；国家对 经济特区实行的吸引外资和进出口方的特殊政策等。 既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。例如， 上级主管部门对企 更新改造项目的立项审批权一般都规定一个限额，这是一种政策。它把凡于规定限额的更新改造项目的立项审批权下放给企业，只是那些超过限额项目才报上级主管部门审批。 组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政变，民多惑”。但保持政策的连续性，却因种种原因而很难做到： （1）政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生解。 （2）正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲策的现象。 （3）情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地当事的特殊情况，当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化了的况。这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。可见，制定政策和保持政的连续性是一种比较困难的计划工作。 （五）程序（Procedure） 程序也是一种计划，它规定了如何处理那重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一种过优化的计划，它是对大量日常工作过程及 工作方法的提炼和规范化。 程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活都应当有程序。例如在组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审程序、会议程序等；在组织的中层职能管理部门，应当有各自的 业务管理序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当有相的跨部门 管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量越多。例如 制造企业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的加顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。 管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作程序是组织的一项基础工作。 （六）规则（Rule） 规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它规定组织在各种情况下应该做什么，是指导组织行动的是非标准。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间序，可以把程序看成是一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处理权的情下才加以采用。 （七）规划（Programme） 规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。 规划主要是根据组织的总目标和各项分目标去制定组织或内部各部门的分阶段目标，它是一项具体的工作计划。 规划有大有小。大的有如国家的科学技术发展规划；小的像企业中质量管小组的活动规划等。规划有长远规划和近期规划。如中国国民经济发展的五年规划，以及企业的职工培训规划等。规划一般是 粗线条的，纲要性的。 大的规划往往派生有许多小的规划，而每个小的派生规划都会给总规带来影响，它们相互依赖，互相影响。由于计划工作的质量总是取决于它薄弱环节，所以，小规划不当或不周的后果会影响整个规划。甚至一个表看来不重要的程序或规则，如果考虑不当，也会使一个重要的规划遭受失败。 例如我国过去在基本建设中，曾提倡过一种“边勘测、边设计、边施工”基本建设程序，其结果导致了许多基本建设规划和工程实施的失败或返工。 所以，使规划工作的各个部分彼此协调，需要有特别严格精湛的管理技能它确实需要最严谨地应用系统思想和 系统方法。 （八）预算（Budget） 预算作为一种计划，是以数字表示预期结果一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。例如企业中的财务收支预算也可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。预算可以帮助组织或企业上层和各级管理部门的主管人员，从资金和 现金收支的角度，全面。细致了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。例如，某企业的 财务预包括： 利税计划、 流动资金计划、财务收支计划、财务收支明细计划表和本计划等。其中财务收支明细计划表详细地规划出企业各管理部门的主要支项目的金额数量。又例如，某企业财务收支明细计划中科技开发费一项就具体规划出新产品的研制、老产品的完善化、科研、新工艺开发、日常费、描图费和其他项目的预算金额。它事实上规定了新产品试制计划、新品试验计划、产品完善化工作计划、采用国际标准计划、新工艺计划、科工作的计划等派生计划的规模，同时也是这些派生计划的综合反映。 预算也是一种控制方法。对此我们将在第六篇中进行详细讨论。 预算作的主要优点是它促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划：由于预算要用数字来表现，所以它能使计划工作做得更细致、更精确。 |
|
|
