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华为与对手思科的扩张方式不同。华为正在靠技术，探索出了一套另类的资本运作模式“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”已成为华为另类的资本模式。而“分文不花”的合资模式，为华为战略性侵入新市场时，分担了巨大的风险。下面我们将分析华为是如何做到这一切的！ 2003年，华为与美国 3COM 成立合资公司华为 3Com，顺利解决了华为重返欧美主流市场的大难题。而当时，华为没有掏一分钱现金，投入的仅是相关技术和销售，还有不到 1000人的团队。3年后，3COM开出 8.82亿美元的天价收购华为在华为 3Com里的股份。也就是说华为团队，在完成华为3Com摆脱危机的历史使命的同时，在 3年的时间里，为华为挣了 68亿人民币。华为已经备尝资本的甜头，合资正在成为华为战略性侵入和分担风险的重要手段。未来几年在华为的核心业务外的领域，合资公司将会源源不断地涌现。 过去的中外合资企业往往是“市场换技术”，华为为何能赢得跨国巨头们的青睐与厚爱呢？华为的诱惑力到底在哪里？其魅力在于：华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量，而使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。华为自 1998年成立以来，每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。多年在技术上的持续积累，使得华为在 2006 年共拥有的专利为 2575项。正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力，使得华为在合资过程中，拥有了很强的“话语权”。 2001 年，华为首次以出售的手段（任正非将当时很赚钱，但和华为核心业务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生，兑现了 7亿美元），解决了国内过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。与此同时，华为的“门户”逐渐开放。任正非做大华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，试图通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。2001年开始， 华为广泛地与国际大企业接触，打算出让 25%～30%的股份，同时吸收 5～6家企 业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。为了平衡各方的利益并拥有控制权，华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过 5%。但因与各跨国公司的思路不合，任正非的这种构想并没有什么实质性的进展。这些跨国公司有的建议与华为在某些特定产品领域开展合作，有的希望能与华为成立“最好只有两方”的合资公司。 2003年，与 3COM 成立“只有两方”的合资公司。而在合资过程中，华为发现了自己的非核心业务和未来趋势性业务，在这些跨国公司眼中，也同样能产生的巨大的附加值，于是，一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与海底光缆工程系统公司成立“华海通”。而这些合资公司，在某种意义上来讲，是华为最终资本策略的部分尝试。早在 2004年开始，华为制定了先分拆后上市的思路。华为最终会将各个业务块分开，分别引入战略投资者，再实现分别上市。这种进退自如的战略投资方式，使得华为永远都不会伤到他自己。华为与跨国巨头的合作，遵循的是战略投资，而非风险投资。而明基、TCL、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失败，企业就会伤筋动骨。 企业的发展要循序渐进，要先学会爬，再学走，然后再学跑，这是企业做到的最高境界。在国外还没有学会如何掌握和控制一个企业时，就用资本的方式来运作，就是没学会走，就开始跑了。你接上一个大摊子，没有调整别的企业的能力，怎么可能赚钱？华为做事的方式是，先让小狼去试试，看有没有肉。如果有，大狼全力跟进。 华为正在用相对“另类”的模式打造一个庞大的华为“系”。这种另类体现在两个方面，它不同于西方公司譬如思科、微软那样，凭借手中的资本，购并相关的技术型公司，以做全自己的产品线和扩大市场份额；也不同于联想、明基、TCL那样，以“看上去较低的价格”收购大公司已成型的标准化了的产品线，试图借助对方已有的市场资源和品牌，来实现“规模化”“国际化”。就目前而言，华为的这种模式是成功的。 但华为这种成功模式，很难复制。第一，华为民营企业的身份，决定了华为可以自由地选择对外的合作对象和合作模式。华为的非上市公司身份，使得华为避免了冗长的审核与决策过程。论实力，中兴也较强势地对外合作，但它既是上市公司，又是国有企业。其资本结构不方便合资并做大合资公司。第二，跟华为的形象和实力有关。像华为这样有知名度的企业，在国内并不多见。而国内有知名度的企业，大多是“贸、工、技”起家，在产品和技术上没有太多的话语权，如果和跨国公司合资，只能是“以市场换技术”，最终还是被人牵着鼻子走。第三，跟华为的资本需求有关。华为在 18年的发展过程中，积累了大量的人才，在一些还未明朗的趋势性或前瞻性领域，养这么多的人才需要大规模的人力资源成本。而华为不是上市公司，无法从资本市场上去筹集资金，所以“以人才和技术换投资”成为华为的一条捷径。早期，华为曾经试图通过员工内部创业，来降低人力资源成本。但最终证明是行不通的。 选择与国际公司合资方式进入新市场，是像华为此类公司理性而明智的选择。理由如下：一是有利于现金流的健康。并购要一下子拿出大量真金白银，而合资方式投入的钱要少得多，而且是合资中的一方，往往可以以技术、人员、设备等入资。实际上，在华为的几个合资案例中，华为基本上是仅投入人员和技术而“不投分毫”就实现了合资的目的。二是规避进入风险。合资、并购都是比自己投资自己发展进入新市场更快速更积极，但并购要比合资更直接更快速，相应的风险也要比合资大得多。而在激烈的竞争背景下，华为选择合资的方式更为明智——不但更为快速而且还降低进入风险。三是战略进退更加灵活。与并购不同，合资往往不是“最终结局”。合资常常成为并购的一个步骤。而在合资的蜜月期结束后，适时进入或退出，要看双方实力的较量和策略的选择。最后，最为关键的是可以降低文化融合难度。实际上，很多著名的并购案最后失败的原因是由文化难以融合而 导致的。而华为的文化太强势，决定华为采取并购的扩张方式不易成功。以华为 的性格显然采用并购方式去强势整合“外来文化”，不如用合资方式以华为的强势文化“和平演变”外来文化的胜算更高。 |
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