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现代零售业起源于19世纪中叶，距今已有百多年的历史。 美国现代零售业的萌芽 1865年，美国内战结束；1869年，横跨北美连通两洋的太平洋铁路贯通。第二次工业革命不但极大提升了生产力，而且大幅度拓展了人类活动的时间和空间。现代零售业就是在这样的时代背景下开始的。 直到20世纪之前，全世界所谓的“零售商”规模都很小，受限于当时的交通和通信水平，其服务范围多局限于本地，绝大多数是生产+出售式的作坊，面包师出售面包，鞋匠出售鞋子。这种“零售”除了具备较为初级的分工以外，其形式与农业经济时代的行商坐贾差别不大。 此时零售经营的商品多来自临近生产商，其产品标准化程度低，包装简单且没有品牌的概念。顾客主要是社区的邻里熟人，因此送货上门和赊账成为常态。虽然资金的账期和配送人员造成一些成本，但好在社区生意规模不大，经营模式简单，只需要从上游供应商进货，加上一定利润出售给顾客即可。然而同样是受限于这种规模，零售商在向上游供应商订货时毫无话语权，只能作为价格的接受者。 从单体商店到一群单体商店 1859年，GeorgeH.Hartford与人合伙成立了“大美茶叶”公司，地点设在美国纽约。公司最初从中国批量进口茶叶，在美国以邮购目录的形式进行分销。批量采购所带来的成本优势使公司得以迅速扩张。到1865年美国内战结束，“大美茶叶”已有25家店面。1869年，两洋铁路贯通，公司借势更名为The Great Atlantic & Pacific Tea Co,（简称A&P）。随着规模的扩大，公司经营的品类业日益丰富，除了早期的茶叶，还增加了咖啡、食品、药品等。 19世纪70年代末，美国降低了茶叶和咖啡的关税，大量进口商的涌入拉低了市场价格，A&P公司赖以起家的业务受到冲击，日益扩展的经营品类也削弱了公司对上游供应商的议价能力。在这种情境下A&P开始进行一系列创新和调整，开创了后世称之为连锁商店的经营模式。 最直观最容易“连锁”的自然是店铺招牌。A&P为自家众多的街边小店换上统一的Logo，使不同城市，不同街区的人们都能记住公司的名字。然而这只是浅层次的连锁，不同地区供应商分散的情况并未改变。到1900年，A&P已拥有196家店面，员工超过1800人，销售额达到500万美元。而到1912年，A&P在美国的店面已有400家，平均毛利润率达到22%。 这一时期的高速扩张，更多是得益于公司对于新技术和新模式的积极尝试。1979年，经营咖啡馆的老板James Ritty发明了收银机，解决了消费结账环节营业员顺手牵羊的问题，1883年A&P开始在自己的店面推广。收银机的推广不但节省了管理成本，而且当面显示每笔交易金额也赢得了顾客的好评。1888年，可口可乐首次发行折扣券进行促销，A&P在当年就迅速跟进，发行了自己的折扣券。 从一群单体商店到连锁经营 相同的Logo只是连锁的表皮。真正催生现代连锁经营模式的是美国的商业环境。20世纪初的10年，美国垄断资本在各行业占据优势，在经济飞速发展和人口迅速增加的同时，贫富分化日趋严重，消费潜力的匮乏使零售业倍感压力。更严重的是社会矛盾日益激化，反垄断运动和扒粪运动将大型公司推向风口浪尖。 1912年是美国大选年，在此之前的十年中，美国食品价格已上涨了45%，总统候选人为了取悦选民，纷纷表示要对大型零售商采取行动。在这种背景下，零售商纷纷简化包装、降低费用以抵御可能到来的政策打压，这就是当时所谓的no-frills format（无修饰风格）。 作为A&P公司领导人George的儿子，John Hartford提出了著名的“经济店”（Economic Store）概念。这一概念主要包括精简人员、缩小规模、简化装饰、取消赊账和送货上门等内容，这一切都为了汇聚点滴的成本优势以大幅降价。John认准了薄利多销的策略，主动将毛利率从此前的22%降为12%。虽然他的想法并不为其父认可，但George Hartford还是同意他开一家所谓“经济店”进行试验。不过，店面、存货、人员等成本全算在内，也只批了3000美元启动资金。 当时John提出的经济店面积统一为56平米，商品种类精简到约300种，每店只保留1个员工和一个经理。此外，A&P经济店一反当时的商业传统，全部采取现金交易，并且成交后由顾客自行提运。这项政策在当时引起轩然大波，但账期缩短提高了资金周转率，免除送货节省了人工成本，商业上的好处使之顶住了人们的纷纷议论。今天，货款两清、买家自提，已成为通常商业语境下的默认模式。 经济店的低价政策可谓切中了当时广大美国人最真实的需求。小规模的店面，精选有限数量的商品种类，配备最少的员工。低成本使得A&P可以维持比周边竞争对手低15%左右的价格，一时消费者趋之若鹜，单店销量和周转率大幅度提升，A&P与上游供应商的议价能力也随之加强。更重要的是，在这种试验获得成功后，A&P按照同样的标准和经营模式将其店面全部改造为经济店。似乎在一夜之间，A&P几百家店面改造成了同样的规模，同样的人员配置，同样的销售政策。人们常说“商场如战场”。连锁经营具备的这种将优选标准批量化复制的爆发力，当也不输军队的整齐划一、令行禁止。 廉价销售经过连锁经营的放大，使得A&P获得巨大成功，其规模也迅速扩张。到1915年，其连锁店数量达到1600家，1930年超过15600家。当年A&P销售额达到15亿美元，市场占有率14%，利润为1500万美元，成为当之无愧的零售业霸主。 扩张与受阻 随着规模的急速扩张，A&P开始跳出自身的系统，将目光投向外部。为了摆脱中间商和物流的影响，公司开始为终端门店网络建设专门的仓库和运输队伍，不仅如此，A&P还将连锁零售的管理理念推广到这些仓库网络和车队，将仓储物流环节全面纳入质量管控体系。向产业链上游的反噬使A&P的运营效率获得极大提升，他们很少断货，货物种类齐全、品质稳定且更加新鲜，而且价格还大幅度低于竞争对手。 一些单一的生产商不满于A&P强大的压价能力，采取终止供货等手段对抗，甚至以“价格歧视”为由诉诸法庭。扩张屡屡受挫的A&P最终将触角扩张至生产领域。今天，零售商发展自有品牌的战略，最初却是由复杂的商业环境和激烈的竞争所激发的。 19世纪20年代，A&P依靠连锁经营模式在美国零售业独占鳌头。这自然引发效仿者的跟进，美国中小型的零售商纷纷转型连锁经营的经济店模式，美国零售份额开始向前几大连锁集团集中。此外，巨头无处不在的分销网络大量吸收了区域消费潜力，这使得地方性个体零售商户经营困难，大批量破产。这引发了长时间的社会抗议活动。 由于全品类、低价格，像A&P这样的连锁零售巨头似乎突然成了社会公敌。个体商户联合批发商发起声势浩大的运动。这种抗议在30年代大萧条之后达到顶峰。政府为了维持稳定，也祭出反垄断的大旗，立法从方方面面限制连锁零售巨头的发展。40年代，美国政府反垄断机构甚至一度要求将A&P拆分成生产部门和销售部门。 从后来的结果看，种种反对与抗议并未阻止A&P扩张的脚步。1934年，John正式接任CEO，他带领连锁巨头全面转向超市模式。到1945年，A&P旗下拥有中型超市4000，连锁店500家。集团营业额占到美国当年零售总额的25%。 尾声 A&P的强大在二战后达到顶峰，直到1965年，被西尔斯百货夺走了零售霸主的地位。后来的A&P经营保守，转型迟钝。汽车和电视的普及使零售业态向大型化发展，然而A&P大量分红并且不愿意负债扩张，资本开支的严重不足使之丧失冲击规模的最后时间窗口。到70年代，A&P的店铺已经是落后、陈旧的代名词了。在苟延残喘多年之后，A&P于2010年和2015年两度申请破产保护。 A&P见证了美国零售业100多年的发展。其兴盛缘于准确地把握未来趋势并且创新地运用连锁经营的模式；而其衰落也是因为对商业环境变化的麻木、保守。今天，很多人已经忘记A&P这个名字，年轻人更不知道其曾经的风光无两，但A&P开创的连锁经营模式却在商界开花结果，在世界各地、在各行各业助力无数巨人走上巅峰。 |
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