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在市场经济年代里，一家医疗机构，无论有多好的人才、设备等资源，如果没有合理的经营战略，创造不了经济效益的话，也只能是如同虚设。 可是制定战略的过程中，如许多民营诊所，恨不得在每一个活动领域都制定战略，业内表示，这难免会导致滥用。 当下，许多诊所可能还只是在发展阶段，管理者急于在每个层面都制定战略，最终结果可能会导致发展目标和方向模糊不清，面对医疗市场的竞争，而经不起考验。 1急于模仿 战略的威胁实际上是来自于诊所内部经营的问题，管理者的观点被误导了，诊所的经济效益期望降低了，管理者回避或模糊战略。 面对诊所竞争力的降低，管理者开始模仿其他竞争者的行为，最终导致自家诊所的经营战略制定给人牵着鼻子走。 2错误认知 很多管理者错误地理解“以患者为中心”，认为必须对所有的患者需求提供服务。 管理者缺乏整体观念和识别战略的洞察力，根据诊所开展的活动不停地重新安排经营战略，没有选择性地回避错误的因素，最终制定了错误的经营战略。 3追求规模 民营诊所是一种盈利性机构，不创造经济效益，如何维持？诚然，这种观念是没有错误的，但是为了创造经济效益，过分的追求扩大诊所规模就是错误的思想了。 管理者不断地采取渐进的措施来克服那些限制诊所扩大目标群体，却使诊所的战略定位日趋模糊不清，最终增长的压力将会压垮诊所。 1了解患者 患者分三类：第一类是能给我们带来利润的患者；第二类是负值的患者，他来看得越多，你挣的钱越少；第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，诊所的发展战略关键是要瞄准未来增值型的患者。 诊所经营者应该胸有成竹，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你诊所来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么不来？仅仅数诊所有多少个病人，没有价值。 2看清自我 诊所经营者要通过横向比较了解自己。目前不少经营者都喜欢做纵向比较，即与前十年或前五年等等相比，营业额有很大提高；今年比去年就诊量提高了多少等。这是片面的，做比较要纵横结合，要强调横向比较。你进步了，而你的竞争对手比你进步得更快。 明确什么是核心竞争力。诊所提供多少种服务，哪几个服务是诊所最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本诊所的优势和劣势，形成共同的理念。 3了解对手 哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的诊所有直接关系的是谁。你要了解，病人是什么需求，在分析需求的基础上，给自己定位，根据最优先的目标，设立发展项目。 4病患资源 培养忠实的患者，就是培养义务宣传员。他会扩大诊所的市场份额，最终给诊所带来利润。对患者进行分类，如对慢性病人你要了解他，叫出名字，了解他的家庭，让他对你有信任感。 5明确目标群体 作为诊所经营者，要分析一下，针对自己的核心竞争力进行资源配置，而不是将资源撒芝麻。在竞争激烈的21世纪，千方百计地让最优势发挥得更好，从而占领市场，用这种核心竞争力带动其他资源。 6接受投诉 许多经营者最怕病人投诉，这是错误的。现在应鼓励投诉，要尽快发现不满意的病人，以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人，对他们进行“营销”和服务，让其变成满意的病人。 7合理利用诊所文化 医疗服务要强调病人导向，以人为本，以人为中心。诊所如果只考虑为病人服务，那么健康人的就不会到诊所去，实际上诊所应是一个健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，为什么？去看病就会让大家感觉自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，这样就诊率就高了。 许多民营诊所管理者都在回避作战略选择，民营诊所想要有良好的发展，不能够再放任诊所的经营战略模糊不清了。 面对变化多端的医疗环境和竞争日趋激烈，管理者需要理解经营战略的本质并对诊所的经营发展制定出有指导意义的经营战略。  |
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