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企业必须实行末位淘汰制，就如同古代军队打仗失败，有的人必须受到斩头的处罚一样，作用之一是激励将士们在战场上拼命杀敌，作用之二是震慑还没有上战场的人，让他们做好心理准备，必须拼命。很多老板虽然知道这个制度，但不知道如何玩，今天我就讲三条实施策略。 第一，分层次淘汰。 对做得好的人理应给予鼓励，做得不好就必须适当淘汰。但在实际操作中绝不能搞“一刀切”，否则倒霉的一定是基层员工。因此，淘汰应在企业的各个层次展开，经理、主管等各个层级都应有人员进行合理流动，这样才能体现末位淘汰制的公平性，不能一淘汰人就只淘汰最基层员工。 第二，合理安置被淘汰人员 推行末位淘汰制不能对“末位员工”一裁了事，这样会极大地伤害被淘汰员工的自尊心，也会打击那些仍然在企业内工作的员工的情绪。对于“末位员工”，企业不应从一开始就放弃对他们的帮助和培训，只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同企业的价值观时，才让其转岗、降职，或者走人。 第三，明确末位淘汰的界限，避免形式化，注重实用。 竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定，当目标已经达到的时候，末位淘汰制就应该缓行，不能为了淘汰而淘汰。通常来说，末位淘汰的周期是最多一年一次，不可太频繁，否则就会出现人人自危的状况。末位淘汰的范围一般以小于5%的比例为宜，即100人的企业，一次淘汰5人。当然，这5个人并不是均匀分布的，有些部门可能一个也没有，而有些部门可能有多个，应视具体情况而定。如果企业能够招聘到非常优秀的人才，那么可以加大淘汰力度。 有些老板狠不下来心，这是不对的，企业不是养老院，不是慈善机构。能者上，庸者下。企业必须要有人员流动，有新来的人刺激公司的老员工，有差的人离开，这样留下来的人才会警惕。铁打的营盘，流水的兵，只要保证公司的核心骨干在，并且不断培养核心骨干的后备队伍，企业就能健康发展。 |
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