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图片来源于网络 什么是末位淘汰制？ 末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指企业位根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。 国际知名公司成功实施“末位淘汰”典型因素 ： 1、高绩效文化基础保障及坦率、公开的沟通机制； 2、企业规模、行业特点、发展战略及企业所处发展阶段； 3、业绩与价值观双重考量，价值观作为否决因素； 4、“温和”末位淘汰，且末位淘汰与奖励并重； 5、强大的人力资源管理能力作为支撑。 国际上的知名公司能成功实施“末位淘汰”，和他们拥有世界上最先进的人力资源政策与实践分不开，特别是他们的“人才管理”之经理人培养制度及员工梯队建设，已经成为国际国内众多企业学习的典范。 从资本和负债角度浅谈“末位淘汰”适用条件： 人是企业制胜的第一资本。 我们常会说“人是企业制胜的第一资本！” 那么我们要深思人既然是资本，人又会不会变成负债？这个假设到底成立吗？ 我们在企业管理咨询的过程中经常会思考，也经常有职业经理人问我们：他们公司有些员工不胜任岗位工作，是否使用岗位末位淘汰制度？他们的公司到底适不适合使用这个岗位末位淘汰制？ 这个问题我们往往不正面回答，因为这本身是个有争议的问题，我们往往会反问，你们公司要不要做绩效管理？要不要做绩效考核？ 案 例   前一段时间，我们应邀去一家物流工作做战略咨询，经过调研我们发现这家公司不适合做战略转型，战略转型的代价是巨大的。 因为人力结构的问题，我们发现这家物流公司年产值不到一个亿，管理者倡导人性化管理，员工不到100多人，公司的关系户占了25%以上，老年化占20%，文化程度基本在高中，就有几个专科生，人员勉强可以操作信息化系统。 这样的人员结构适合战略转型吗？如果做战略咨询需要费多大的力量？ 不说其他的战略性调整，我们就是说人力资源管理这块。 首先，我们通过全员大会晓之以理动之以情的说了公司面临的各种危机和困难和公司想进行管理升级和战略转型的市场要求，同时我们提出了末位淘汰制的思路。 大会之后因为人性化与末位淘汰制的问题同时展开了讨论和议论，经过大半个月议论，效果很好，大家工作状态和工作积极性提高了很多，但也有人主动提出了辞职。 其次，经过与老板商量，将公司没有在岗的几个年龄大、偶尔来公司上班的亲戚进行了补偿性劝退，效果甚好。同时还面临着三个60岁左右的管理者的问题，我们以签订《目标责任书》的方式来进行绩效来实现末位淘汰制的形式，经过四个月的考核，自动离职一位，另外一位因考核不合格，自动申请调岗降级，这两位都是元老级的管理者而且是有亲属关系的。 经过最基本的目标任务和岗位能力绩效管理到最后的考核结果，大部分认识到自己的不足。当然，如果绩效管理做不好，效果是达不到这么好的。 很多公司把绩效管理和绩效考核混为一体，这是很可怕的事情，管理者一定要有所作为。因此，我重新完善了绩效管理制定，同时增加了绩效末位淘制定的部分内容，对末位淘汰制的使用范围、条件、环境和相关内容做了补充。 再次强调：末位淘汰制的制定和前期管理我们是很理性的，但是末位淘汰制的最后执行我们的都是使用的人性化的处理方式，是刚柔并用的。 制定的本意是为了提高员工的收入、成长和公司的健康发展的。一个好的制定的执行，企业管理者要塑造良好的文化土壤和工作环境。 然后，我们在原来的公司基础上，根据实际情况和业务需要成立了数家公司，根据人员要求和员工素质，把原来的一部分人留在原物流公司，把一部分人调整到新成立的物流管理公司，还把一部分人调整到新成立科技公司和产资公司。 经过两个月的培训学习，接近70%的达到基本要求，但是还是不足以支持战略的发展，然后我们让公司引进了新人，每个新人都是我们经过结构化和非结构化的面试进入公司，同时把末位淘汰制文化贯穿宣导下去了，新进来人人员都很认可这个制定。 结果：经过半年多的努力，公司整体组织绩效和人员的胜任力都得到了提升，末位汰制淘也得到大家的认可，而且末位淘汰制成为公司晋升发展的一个元素文化。 虽然，这是一个成功的案例，同样有一家传统的塑料制造加工的公司，也要求我们把这一末位淘汰制引进他们公司，经过我们调研发现，就他们公司的老龄化达到了30%多，而且公司还有接近20%的伤残人员。 经过分析，我们很严肃的告诉他们不适合末位淘汰制，这样会破坏他们公司人性化管理的文化基础，而且不利于公司的发展，公司的业务和公司就决定可人的员工结构，是不适合用末位淘汰制。 ➢ 当看完这个案例故事，我们再回到最初的那个问题：当人是资本的时候，我们是怎么处理的？ A : 我们会给提供足够的人、财、物让他为我们创造价值，为公司获得高额利润，这时候人的确实实在在的就是第一资本，这和公司存在的价值和实质是一致的。 ➢ 负债是财务数据，它是相对于资产而言的，以现代人力资源管理理论而言，人也是资本，也可能成为负债。如果人是负债的时候，我们是否也像处理负债一样处理人员？ A ：当然不可以。但是，没有一个团队和企业愿意让一项"负债"长期的背在自己的身上，我总是希望尽快的找一个合适的时机将"这个包袱"负债处理掉。所以任何人都不希望自己办成团队、集体、公司的负债，只希望自己变成资产。 ➢ 人如果成为负债，该怎么办？ A ：站在HR角度它是个问题，就得处理，所以我们建议是： ✔末位淘汰制是制度更是文化，激励我们的团队成长，这是绩效管理不是绩效考核； ✔末位淘汰制使用要有合适的土壤不可生搬硬套； ✔末位淘汰制作为制度，应该有文档制度说明、正面的讲解引导、执行和柔性化的管理相互支撑； ✔淘汰不是直接的辞退，是把合适的人用在合适的岗位上，HR有责任找到合适的人入岗，也有责任进行教育培养，也有义务进行选、育、留人，人的成本是昂贵的； ✔实在需要辞退的员工，一定要给予合理的教育，给予一定的经济或精神补偿； ✔作为一项制度、文化，一定要制度化、标准化、程序化和一定的人性化管理。 总 结 ➢➢➢ 到这里大家已经明白了，我们做管理咨询者对末位淘汰制一般回答是肯定的。当然制度的使用是有条件、环境、范围的，他要讲究原则的。末位淘汰制在HR实际使用的过程中它是有难度的，一定要慎重使用。 2020-06-08  2020-06-04  2020-06-04  2020-06-05  2020-06-04  2020-06-02 2020-05-29  |
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