一.建立总包能力评估模型的目的
|
一.建立总包能力评估模型的目的 二.总包能力评估模型的适用范围 适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的总包管理。 三.万科总包能力评估工作程序 ❶基本要求 Ⅰ.过程评估由项目经理部负责；后评估由一线公司维修负责部门负责；季度、年度评估总结由采购负责部门负责。以上均采用网下表格方式进行，由各公司采购负责部门进行组织、评估发放、收集、汇总统计工作。 Ⅱ.本指引未包含的操作流程，参照万科《供应商管理细则》。 ❷总包评估 Ⅰ.过程评估：由项目经理部结合月度工程检查结果，综合其他部门的意见，负责完成过程评估。 Ⅱ.后评估：对履约完成的总包，由一线公司维修负责部门在集中交付后4个月之内完成后评估。后评估主要考核集中交付后4个月每百户的缺陷数必须达到万科各分公司确定的标准；房屋质量满意度；维修服务满意度。 ❸总包绩效改进 一线公司采购负责部门组织召开合作总包的定期沟通会，提出总包过程评估的不达标项，要求总包进行整改，并跟踪改进情况。 每个月对于项目部评价为“否”的指标与总包单位相关负责人进行协调解决。将较为明显的问题写入现有《月度供方管理报告》并在每月7日前发至集团采购管理部。 每个季度组织项目经理部、总包公司分管负责人对总包合作情况进行总结，对总包合作过程中存在的共性及未能解决的问题协调解决。将项目部完成的季度《万科总包能力及评估模型》的结果及共性或未能解决的问题汇总报分公司管理层抄送集团采购管理部。 ❹总包评估年度总结 Ⅰ.一线公司采购负责部门应在每年的一月完成上一年度的《总包评估年度总结报告》，并将总结报告报公司管理层及集团采购管理部。 Ⅱ.采购负责部门编制的《总包评估年度总结报告》应包括但不限于以下内容： Ⅲ.过程评估的总结分析（以最近一次过程评估结果为主要参考指标）； Ⅳ.后评估的总结分析； Ⅴ.现有总包资源下一年度的合作建议（可扩大合作、维持合作或终止合作等），如果考虑扩大合作面积时，要重点关注现有合作单位的资金实力、劳务队伍实力、项目班组的管理能力等方面； Ⅵ.制定年度战略合作规划（合作层级是否提升由非战略到战略、由C级战略到B级战略等）； ⒎.分析下一年度需求总包类别、数量，提出寻源策略； ❺.沟通机制 Ⅰ.集团沟通会：每年召开一次集团层面战略总包的经验沟通会，树立标杆、经验交流、项目现场观摩，信息在全集团层面进行共享。 Ⅱ.区域或一线公司沟通会：半年过程评估的总结，合作规划的沟通。 Ⅲ.一线公司项目部沟通会：季度过程评估的总结。 四.万科总包能力评估表 万科总包评估表说明： 1、评估采用是否达标的方式，符合标准的评为“是”，不符合标准的评定为“否”。 2、过程评估由项目部负责人、工程部负责人负责评估，项目部负责人进行评估总结。 3、项目经理部在过程评估评分时要综合设计、成本相关部门的意见。 4、对于工程质量和安全文明施工得分按各公司工程部检查标准统一评估。 5、在一季度内项目部负责人根据当月的各项评估结论，对于不符合标准的指标提出整改意见，同时对总包单位上个月的评估改进情况进行说明。 6、评估季度总结由项目部负责人根据总包单位一个季度的表现情况，对是否能继续合作，能继续合作的承建面积进行评定。 五.万科供应商能力评估表 万科供应商能力评估表说明： ❶、“供应商能力评估统计表”每月进行统计，每月总结评估报公司采购部统计，由采购部汇总报公司分管领导及各合作总包单位，季度总结评估报公司领导层、集团采购部。 ❷、红榜：可增加合作面积的单位；白榜：保持合作面积的单位；黑榜：减少或终止合作的单位。 |
|
|
