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某设计院从事业单位经改制和股权合作，成为某集团下属的控股子公司。随着与集团管理体系的融合、内部管理文化的变化，该院按照集团要求，实行以项目工时为基础的薪酬分配制度。这一转变导致参与小项目、非主要专业的生产人员相比参与大项目的人员，在付出相仿的情况下，项目绩效薪酬存在较大差距。员工普遍表示个人对于项目的实际付出与回报不成正比，而内部分配公平性矛盾的激化使人员稳定性产生变化，离职率有增长的趋势。正所谓“不患寡而患不均”，那么，针对由于项目类型、项目肥瘦问题导致的内部分配不公平现象，“按劳分配”原则下合理的薪酬体系应该如何改进呢？ 合理的薪资策略制定需要有效配合企业的业务需求、经营策略，以及人力资源策略，因此对内要顾及员工间的公平原则、激励原则，对外要强化劳动力市场的竞争能力。其设计原则包括： ◆ 凸显岗位价值：岗位的客观价值应当反映岗位实际工作内容； ◆ 遵循市场规律：薪资策略的制定应当基于行业薪酬调查的基础之上； ◆ 公平合理及具激励性：薪酬体系不只是客观体现岗位价值，还应建立在主观公平的前提下且能对员工起到激励的作用。 遵循薪酬体系设计客观合理、主观公平的原则，该院薪酬体系的主要问题如下： ◆ 实际价值贡献与奖金分配的落差 分院间存在薪酬分配体系标准不一的情况，完全以工时为依据的奖金分配模式，无法体现不同类型项目、不同区域项目、不同特点项目造成的差异，无法客观反映员工在项目上的隐性贡献。同时，针对不同类型人员（新人与老人之间、正式与派遣之间、制图与设计之间、职能与生产之间、专业与专业之间）的薪酬结构不尽完善，无法体现薪酬分配的公平性和激励性； ◆ 序列体系、职级发展通道不清晰 不同序列（职能与生产部门）间岗位序列晋升通道不明确，导致员工职业发展努力方向和大局观意识较模糊。现有的职级体系无法体现不同类型员工的特点，缺乏清晰合理的评价标准； ◆ 薪酬结构不尽完善，薪资策略竞争力不足 无论“论资排辈”或是“按劳分配”的薪酬分配原则都难以实现以技能、知识的给付，因此在维持现有人才（特殊专业人员、注册人员等）及提升市场竞争力吸引外部人才的问题上困难重重。 咨询顾问组通过与公司管理层、中层干部以及员工的访谈，分析认为以上种种问题体现了缺乏内部公平性（分院之间、不同项目参与员工之间的薪资差距过大）是该院薪酬管理的主要矛盾。同时，岗位序列通道及内部职级体系不健全。现有体系下的薪资分配不能完全体现员工的个人价值贡献。为此，解决思路如下： ◆ 确保价值贡献与薪酬分配间的公平性——“不患寡而患不均”的破解 通过岗位价值评估，确定各岗位的重要性程度。根据各岗位得分确立等级而形成的工资结构，作为岗位薪酬分配的依据，既能确保内部公平性，更能留住关键岗位人才。其次，对于部分生产岗位需综合考量工作责任、繁简难易、所需技能、作业环境等因素；此外，考虑院自身资质要求，对特殊岗位人才需要特殊对待（注册人员、专业技术人员）。 ◆ 以绩效付酬，内外在激励双管齐下 绩效与奖金挂钩，以员工实际贡献度付薪，实现“同功同酬”。理想的薪酬策略应充分体现奖酬吸引力、绩效与奖酬、努力与绩效的联结性。 ◆ 遵循市场规律，保持专业领域的核心竞争力 企业在设计薪酬体系时，通过行业内的市场横向比较“价格”，为相应的技能、知识及经验付酬，使自身的薪资政策趋向合理化且具外部竞争性。此举也能激励现有员工在专业领域方面自我学习、努力提升的意愿，同时，吸引专业对口的重点院校人才加入，重视人才梯队建设。 ◆ 实行结构工资制并优化薪酬核算兑现体系 总体上，为了更好地发挥薪酬的激励作用，将薪酬与绩效考核结果挂钩，激发员工的工作积极性和创造性。故将员工的薪资结构分为岗位薪酬、绩效薪酬及薪酬附加三类。 具体来说，岗位薪酬根据员工所处岗位/职级确定，绩效薪酬主要与员工参与的项目生产、技术管理、团队管理、职能管理等工作完成情况挂钩。绩效薪酬类型包括：工时奖金、项目经理约定薪酬、生产奖金、专业管理奖金、技术管理奖金、职能管理奖金、年终奖等。薪酬附加包括其他津补贴和相关福利待遇等。 结构工资制的薪酬模式适用于业务部门的生产技术人员，以及职能部门、秘书体系一般员工。 同时，考虑到院项目普遍周期长、跨度大的特点，薪酬兑现机制的设计对员工的绩效薪酬实行按月度预发的分配方式，给予身处长期项目员工以即时激励。具体核算如下：
① 工时奖金月度预发水平由分院院长根据工时绩效动态调整预发的比例； ② 项目经理约定薪酬一部分根据项目阶段完工比进行兑现，另一部分根据回款进度进行兑现，剩余部分留待项目完全结束且考核合格后兑现； ③ 专业管理奖金与专业组内生产奖金、工时奖金挂钩；以分院主任工年度岗位薪酬作为分院主任工、副主任工的技术管理奖金包，每考核周期以管理费形式发放一次； ④ 生产奖金月度兑现基数由分院院长根据月度工作完成情况进行动态调整，核算周期为月度，结算周期为季度；
⑤ 职能管理奖金兑现基数为岗位月度标准薪酬的相应倍数，具体比例根据月度工作完成情况进行动态调整，发放周期为月度。 ◆ 按照岗位价值完善岗位序列体系 咨询顾问组结合院未来关键人才的发展需要，提出将院内部各岗位划分为五大序列。各序列的评定办法主要按照以下三种方式： ① 按岗位价值评估结果直接导入，总体操作思路如下： · 选取评估模型，主要包括工作投入、工作过程和工作产出三个一级因素，选取八项二级核心评估指标，构成岗位评估体系； · 在岗位评估得分的基础上，形成各个岗位的岗级，明确各岗位在岗位序列中的位置。 ② 按现有岗位/职务直接导入：直接按相应岗位或职务导入对应序列职级； ③ 特殊岗位依据相应岗位评定标准导入：针对部分序列人员，数量不多，标准具有一定特殊性，初次导入时，按相应岗位评定标准的方式进行导入，如：总包与项目管理序列； 此外，咨询顾问组根据各序列间不同职级间岗位胜任力指标的差异，为各序列的评定标准选择不同胜任力模型的评估指标，制定基本任职条件表。 ◆ 重视技能基准性薪资的给付 考虑到设计行业近年来日益增长的市场竞争，并结合该院对于资质和注册人员的刚性需求，咨询顾问组建议该院在设计薪酬体系时对新雇佣员工和已取得注册资格的专业技术人员给予额外津贴补助，旨在鼓励现有员工不断学习自我提升，也能增加对外竞争力从而吸纳更多专业人才加入。具体措施包括： ① 为外地优秀的985/211学校硕士生参照集团校招政策标准提供租房补贴； ② 对于985/211学校专业对口本科、硕士生见习期间按照专业技术系列薪酬核算发放。对非专业对口的985/211毕业生见习期间按照企业管理系列薪酬支付； ③ 对所有取得注册执业资格的正式员工，依照职级高低及执业资格类型，发放与其技能级别相符的相应注册补贴。 在咨询项目的全过程中，咨询顾问组始终秉持“源于领先实践，与客户实际相结合”的原则，针对发现的问题痛点提出有针对性的解决思路和方法，因而最终的职级及薪酬管理制度方案的落地与执行得到了院内的认可和员工的支持。薪酬体系优化是企业战略转型升级中相对敏感的部分，所谓“众口难调”，理论上没有绝对完美的薪酬分配方式。对企业而言，“唯有适于己，方为最好”。我们所做的就是帮助企业找到今时今日最适合的方案，量身定制，帮助企业“利其器”从而“善其事”。
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