我在甲方做薪酬绩效之49---一个完整的薪酬体系是什么样子

做人力资源也有些年头，对于人力资源的薪酬也逐步有了自己的理解，但是当下笔写的时候发现，可能自己对于薪酬的理解还是有些不到位，因此试着总结梳理一下在薪酬方面的知识，做一个总结，也在这个过程中，与大家做一个交流，如果有说的不对的地方，还请多多指正，拍砖请轻拍哈，毕竟水平有限。

一、什么是薪酬以及在人力资源管理体系中的位置

1、什么是薪酬

薪，《说文解字》：“薪，荛也。从艸、新声。”。燃火之草是薪之范式，薪也就是柴火的意思。

酬，主人進客也。白话文的意思就是主人向客人劝酒，也有的意思说是用财物报答对方。这就是薪和酬最原始的定义。

从管理学的角度来说，说到薪酬，就得有一个定义，根据百度的定义，薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。再具体点说，狭义的就是你每个月到手的月工资，含津贴补贴和各种福利在内；广义的说，其实理论界有一个全面薪酬的概念，包括现金部分和非现金部分，也叫做经济报酬和非经济报酬，下面用一张图来表示。

2、薪酬在人力资源管理体系中的位置（某企业薪酬体系示例）

从上面的图可以看出，在这家企业中，企业的战略和核心竞争力确定以后，从中提取出关键要素，形成企业的人力资源战略。薪酬其实处于相对核心的战略，按照一般经验来说，这类企业都是过了生存期，业务相对稳定或者说不愁生存，可以处于开辟第二业务曲线或核心竞争力进一步提高的阶段，这个时候薪酬体系在企业核心竞争力的人力资源战略构建中处于核心地位，需要吸引优秀的外部人才，保留内部的优秀人才，

当时这家客户的薪酬体系当时是已经运行了很多年，但当时业务运行的还算不错，因此给出的薪酬水平也是比较有竞争力的，但是随着老业务的逐渐成熟，企业的应收无法维持过去那么高的增长速度，因此薪酬成本也是越来越高，花了很多钱，结果很多人还是被竞争对手挖走了，因此老板很苦恼。

当时接到这个需求以后，和老板进行了详细的沟通，然后结合企业的各项数据做了一个分析，最终从企业的人力资源战略出发，将企业的职级体系、薪酬体系以及薪酬总额管理进行了优化和重构，并与人力的其他模块进行拉通，最终取得了不错的效果。

后面再去沟通的时候，这家企业的薪酬体系应用了2年多，就因为企业内部人才辈出，出现了第二业务的增长曲线，再加上企业又研发出了新的产品，因此刚好当年设计的薪酬体系依然可以发挥作用，这就是薪酬体系设计的价值，也为客户业务的发展打下了良好的基础。

二、薪酬的作用和管理趋势

1、薪酬的作用

这里所说的作用，是以全面薪酬的定义来展开说的，经济报酬不需要多言，我们每个人生活，睁开眼就开始花钱了，而且每一项生活开支都是需要用到钱的，吃喝拉撒用钱，旅游爱好用钱，车贷房贷这些自不必说，大家都懂，在这里要多说的是非经济报酬。

一方面，增加非经济性薪酬的种类，例如保障员工享受法定福利；为员工提供健康保险、意外保险等企业保障计划，适合员工压力大、工作环境条件多变的特点；提供以满足一定绩效目标为前提的带薪假期福利，缓解员工的工作压力；提供通讯费用、交通费用、差旅费用等补助，及时补充员工的经济利益损失。通过这些方式使员工的报酬支付方式更加丰富和全面，满足员工多方面的需求。

另一方面，为员工的薪酬体系增加非经济性报酬的内容，从精神层面上对员工起到激励作用。企业管理者可以通过言论或行动表扬有突出贡献的员工，让员工充分感到自身的工作价值；授予员工适当的市场决策权力，适应员工自主性强的特点，激发员工的工作热情；给予员工更多的培训机会和晋升机会，挖掘他们的潜能。非经济性薪酬作为补充的薪酬模式，可以激励和激发员工，提高员工的忠诚度。

2、薪酬的管理趋势

从另一个角度来说，企业的薪酬的定义已经变得越来越宽泛，从以前狭义的工资，变为全面薪酬，如同上文提到过得经济报酬和非经济报酬，也有的说法叫做激励，对应的体系叫做全面激励体系。

如果单就薪酬来说的话，国内企业薪酬管理的趋势主要包括以下几个方面：

1）多元化的薪酬激励方式：传统的薪酬管理方式已经不能满足员工多样化的需求，在这种情况下，企业将会越来越多地采用多元化的薪酬管理方式，包括总体薪酬点表、阶梯式调薪，绩效奖金等。

2）强调基于绩效的薪酬管理：越来越多的企业将会强调基于绩效的薪酬管理，这不仅能够激励员工好好工作，同时给员工不同的表现评价增加了更多的灵活性，使薪酬制度更具有可持续性。

3）薪酬透明度和公平性：随着信息透明度的提高，员工对公司薪酬的要求也在逐步提高，Company逐渐对外公开关键职位的薪酬信息，强调薪酬制度的透明度和公平性成为趋势。

4）非金钱激励的积极作用：除了传统的薪酬激励方式，非金钱激励方式在国内日益普及，例如培训和职业规划，配备良好的工作环境和福利待遇等，这些也被认为是薪酬激励方式的一个重要补充。

5）数字化管理的提高：随着科技的发展，企业越来越多地采用数字化的薪酬管理方式，运用云计算、人工智能等新一代信息技术来支持薪酬管理，简化薪资计算程序，提高决策透明性。

总之，随着现代企业经营管理要求的不断提高，薪酬管理也正在逐步进行革新。未来，企业薪酬管理的关键不仅在于薪酬本身数值的高低，更在于满足员工多元化需求，并综合考虑公司战略和员工自身发展，达成共赢的目标。

三、完整薪酬体系的样子

一个完整的薪酬体系，是作为企业各类管理体系，特别是人力资源管理体系中非常重要的一环，也是企业组织能力强的重要体现之一，当然，笔者这里所强调的完整的薪酬体系，是与人力各个体系结合得很紧密，同时薪酬体系内部各部分之间又自成体系、结构紧密的一种体系。

从薪酬体系设计的角度来说，外部市场数据、薪酬策略、薪酬结构、薪点表、定薪调薪规则、薪酬总额管理机制、薪酬管理制度及对应的表单模板等，都具备了以后，算是一个完整的薪酬体系了。但只代表企业该有的都有了并不一定能够为企业的业务发展和组织能力建设提供支持，真正关键的还是要发挥作用。那该如何发挥作用呢？

从现在三支柱的人力资源架构来看，还要补充上对应的薪酬体系设计的底层基础部分。什么叫底层基础部分呢？也就是最基础的薪酬科目及其核算规则、包括薪酬各方面需要的数据、对应的标准、承接岗位、数据模板、数据的质量要求等，只有这些全部具备了，才算是一个相对比较完整的薪酬体系。

过往很多咨询公司给甲方客户设计的薪酬体系成果物在项目结束后被束之高阁或锁在柜子里无法应用的一个重要的原因就是，仅仅解决了薪酬有什么样的标准的问题，没有解决如何更好的把这个标准应用在各个体系中以及如何更好的与人力资源的其他模块或体系更好的联动发挥作用。

当然并不是说薪酬体系设计一点作用没有，以前是机会成长期，各家企业都在着急去赚钱，但是环境变了，机会没有那么多的时候，就更加考验企业的管理能力和运营水平，所以这时候再去做薪酬体系设计，应该更加下沉。举例来说，设计出的薪点表，不但要交给甲方怎么用，还要做相应的底层基础完善，也就是要将这套成果在企业的一个体系或者多个体系中跑通，如果能够应用的好，那才算是真正管用的薪酬体系，也是有价值的交付。以薪点表举例，除了给与招聘的人如何定薪，也要对于如何拆分给与一定的建议。

现实中很多甲方的薪酬科目设计其实是相对比较混乱的，比如固定工资包含哪些部分？津贴补贴是否放进去？放进去又放多少比较合适？有不少的企业，薪酬科目的设计就像是随便挖了一个坑，然后把树木栽进去，就起个名字叫XX科目，其实根本就不符合企业的实际业务状况，但是很长时间依然在运用着，也没有问题，当然并不是说不好；从长远的角度来说，还是很有必要设计优化成符合企业业务实际的各类薪酬科目的。不然在做人效指标分析的人工总成本核算的时候，各类明细项分别是多少金额，什么时候开始有的，哪个细项高了，哪个低了，背后的原因又是为什么，其实这背后都是业务在薪酬科目上的反应。

在和很多HR交流的时候，都在讲要了解业务的重要性。那么如何了解业务呢？其实把你所做的工作，深入思考一下，就能够对业务有一个初步的了解。举例子来说，比如考勤数据，也是能够了解业务的。比如同样都是客服的考勤，为什么国内电商和跨境电商的排班时间是不一样的呢？因为有的团队可能在国内，有的团队可能在当地，有的需要上夜班，有的不需要上夜班等，有的是按照加班费的形式计算，有的是按照工作量来计算对应工资的。因此说，了解业务，没有想象的那么难，只需要对所做的事情深入思考一些，便能够对业务有了不少的了解。

小结一下，一个完整的薪酬体系应该是什么样的呢？

1、从交付成果来说，不能只是给出一些标准的成果物，还要下沉到将对应的交付物在企业内部各项薪酬体系的流程跑通，才算是一个有价值的薪酬体系；

2、从解决问题的角度来说，薪酬体系的各项设计能够反应企业的实际业务状况，并且能够跟着业务的发展而适时的调整和优化，就是一个完整的薪酬体系，管用的薪酬体系。

四、薪酬体系搭建的步骤和操作要点

薪酬体系的搭建是企业组织管理工作中的重要一环，一般薪酬体系的搭建遵循如下步骤及其操作要点：

1、确定目标和需要：

了解组织的战略和目标，以及当前的人力资源需求。确定搭建薪酬体系的目标，例如吸引人才、激励员工、提高绩效等。简单点来说，也就是我们为什么要搭建薪酬体系，是希望解决什么问题呢？不把这个事情想清楚，其实所有的工作都是无从谈起的。那这个里面关键的决策人物就是老板了，如果你是一家中小企业的人力负责人，前期和老板的共识和及时互动就很重要，一定要告诉老板，做了这个事情，能够解决什么问题，有哪些影响因素，解决不了可能会是什么原因，解决了又是什么原因。并且说清相应的资源支持。

2、岗位价值评估与应用：

对组织中的各个岗位进行分析，包括工作内容、职责、技能要求等。为每个岗位进行评价，确定其相对价值和重要性，建立岗位等级体系，也叫职位体系。具体职位和岗位如何区分，在后续职位体系如何建立的专题文章中。

通常来说，用的岗位价值评估方法有海氏评估法和美世评估法，其他的还比如四大人力资源公司之一韬睿惠悦的GGS，翰威特虽然也有自己的岗位价值评估方法，但是相对市面上的资料比较少，也较少为外人所熟知。其他本土咨询公司也会有自己的岗位价值评估方法，比如太和的6因素12维度，7层级25等级评估法，中智也有相应的评估方法，比较知名的四大的咨询团队也会有自己的岗位价值评估方法，目前对于安永和德勤的会偶尔能看到，但是毕马威和普华永道的岗位价值评估方法，看到的比较少。

岗位价值评估方法在评价完以后，还有一个很重要的环节就是应用，关键在于人岗匹配，这是一个很关键的地方。很多企业按照评估方法做完以后，会存在业务部门不认可的情况，很大程度上就是人岗匹配出了问题。这里面输出的对应成果主要包含三个，一个是公司的岗位价值评估打分表，一个是公司建立的职级体系，第三个是公司内部的职位图谱，也就是按照将公司全部的岗位按照职级和序列的对应关系，放入到职位体系中，形成公司的职位图谱。

3、制定薪资策略和政策：

根据职级体系的划分，先对人员进行分层级，也就是高管、中层和基层员工，然后再按照序列的不同进行展开，两者交叉，就能确定出对应的薪酬策略，如果再细一点，那就是可以按照不同的职级确定不同的薪酬策略，实际设计中主要看获取的市场数据是什么样的，如果整个公司的市场数据只有一张表的话，可能有点难度，如果是不同序列都有数据的话，那是可以去设计的比较详细的。

4、设计薪酬结构：

基于岗位等级和市场行情等因素，设计薪酬结构，一般来说，其实也就是我们的固浮比，固定部分占多少，浮动部分占多少，通常来说，可以从两个方面来确定，第一个是企业的发展阶段，另一个是企业的序列划分。

先来说一下第一个。企业因为处于生存期的时候，对于自己能否会下来是不知道的，因此这个时候就需要用高固薪吸引员工，让公司有一个相对稳定的团队来发展业务，比如对于公司高层的固浮比可能是7:3，普通员工可能是9:1，中层干部可能是8:2或9:1等，那么等到公司业务发展到了一定阶段，比如过了生存期，不愁生存的时候，那么这个时候各个层级的比例可能会逐步加大，浮动部分增加10%-20%不等，这个时候的固浮比可能是按照层级来进行一刀切的；

另一个就是公司按照层级和序列的不同，比如销售的，固浮比是5:5或4:6，具体看公司产品和服务及品牌的竞争力，同一个序列之间，可能也会因为层级的不同，固浮比也是不一样的，比如对于研发序列，那高管可能就是6:4，基层员工就是8:2，但如果是专业序列，高管可能就是7:3，基层员工可能就是9:1等，因为同样都是一个层级的员工，专业序列的工作可能要比研发序列的更加标准化一些。

从另外一个角度来说，一个相对合理的薪酬结构是包含包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴与福利、奖金等组成部分。薪酬结构的设计对于不同序列有不一样的薪酬结构，这个要在设计的时候充分考虑到公司业务的实际状况，匹配公司的业务，才能设计出管用且有效的薪酬结构。

5、薪点表的设计：

进行薪酬分类，将员工分为不同的薪资等级或薪资带。一般来说，大多数企业的做法都是一个序列或者说一个体系一张薪点表，比如销售序列单独一张表，研发序列单独一张表，专业序列（人力、行政、财务、运营、法务等职能部门）单独用一张表，生产序列单独用一张表，管理序列也有单独的一张表。最近这两年也逐步兴起一种叫做框架表的做法，也就是薪酬表中只规定最大值、最小值和中位值，其他的不做精细化的设计，不过这类做法要结合薪酬包的设计来进行使用，目前市面上用到的企业不多，也就是大型企业或者综合集团公司才会用得到，比如华为用的就是框架表，就是这么做的。

6、薪酬套档。

薪酬套档，具体就是薪酬表设计后的应用，应用检验包含两个方面，第一个是把所有人都放进去，看能不能包得住，第二个是看薪酬表对于整个公司来说，能用多久。接下来展开细说。第一个，所有人包进去，采用的是红绿点和正常点个数的比例，红点代表该员工的薪酬超过了对应职级设计薪酬表的最高档，绿点表示该员工的薪酬低于其职级对应的薪酬表最低档，正常就代表还在其对应职级的薪酬范围内。当然，这个是有对应公式，通过Excel函数来设置的。第二个就是这个薪酬表能用多久的问题，一般来说，一个管用的薪酬表要管用1-3年，当然，公司的业务发生重大变化，比如每年30%、50%的涨幅的话，可能2年左右就得调整一次，这个是比较少见的情况，大多数时候，业务的发展是波浪起伏式的，而不是简单的线性增长的。具体来说，就是要考虑人员调薪的时候，1年调整几次，如果是半年度调薪1次，在实际场景中算是比较频繁地了，因此，薪酬表设计的范围最好让现有人员的薪酬处于左半部分或者左边下半部分，这样右侧或者右上角的空余职级与档位就是未来人员晋升的空间，包括职级晋升和任职资格晋升等。那如果半年一次的话，那至少要能够支撑6次的调整，而不会跳出这个薪酬表的最高档，那么，这个薪酬表就还算有效，但如果人员调整1-2次薪酬，就已经超过薪酬对应职级的最高档位，那么这个薪酬表的设计显然不足以支撑1-3年的使用要求。

7、定薪调薪操作细则设计。

定薪调薪是薪酬表具体的两个应用之一。定薪，主要适用于招聘新入职员工的定薪，分为两种，应届生招聘和社会招聘。应届生和社招人员的定薪主要取决于岗位重要性和面试表现，具体的设计思路都是应届生都按照岗位职级的档进行确定，社招人员先锚定其原有薪酬相近的一档，面试基本符合要求就不作调整，表现优秀就按照就高不就低的原则上调一档。

调薪的话分为几种，分别是绩效调薪，晋升调薪、特殊调薪和普调。具体都有相应的做法和细则，找一份薪酬管理制度研究一下即可明白。

8、薪酬体系与其他体系的联动机制。这里面最关键的有两个，一个是薪酬体系与绩效的联动，一个是薪酬体系与任职资格体系的联动。

1）与绩效的联动

与绩效的联动很关键，薪酬与绩效的挂钩比例直接取决于员工的薪酬结构中，有多少是用来做考核的，这个主要是固浮比了，在设计的时候，因为层级和所在序列的不同，都会有所区别，前面已经说过，在此处不再赘述。如果要展开说，反而是绩效的部分会着墨更多，绩效的部分会在后面绩效专题部分专门分十来个子主题进行拆解。

2）与任职资格体系的联动

与任职资格的联动，重点要说的就是任职资格本身，是为了打开员工的职业发展通道来说的，演变规律是任职资格与薪酬结构的挂钩比例。一开始做任职资格的时候，出于担心落地性，可能会挂钩一部分薪酬，比如起名字叫岗位津贴、技能津贴等，等到任职资格相对成熟以后，可能挂钩薪酬的全部，那么到时候，其实对应的薪点表也都是不一样的，具体在后续文章中展开细说。

9、进行合理性和公平性审查：确保薪酬体系合理，与组织目标一致且可持续。审查薪酬体系的公平性，避免歧视和不公平的薪酬差距，包括内部公平、外部公平和自我公平；与组织目标一致的话，主要就是看薪酬是否真正的起到了激励的作用，当然这里主要看的是员工的年度先进总收入的口径，另外一个就是薪酬总额的管理是否到位，特别是薪酬预算的制定是否跟随业务的变化而变化，是否进行科学合理的管控和配置，这个主要取决于企业在薪酬管理的历史数据以及相应的管理基础是否完备，才能够做得好，想要做好，难度还是不小的。

10、沟通和培训：向员工和管理层介绍薪酬体系，明确政策和制度。为管理人员提供培训，以便于管理层能够给本部门员工解答关于薪酬的各项问题，使其能够有效实施和管理薪酬体系，员工个人如果对于管理者的解答不满意，可以找薪酬负责人来进行专门的解答。

11、实施和监督：在制度实施过程中建立监督机制，定期评估薪酬体系的有效性。根据反馈和结果，及时进行调整和改进。

请注意，薪酬体系的搭建是一个复杂的过程，需要综合考虑诸多因素，例如组织情况、行业特点、地域差异等。

五、薪酬体系搭建需要注意的问题和解决思路

搭建薪酬体系需要注意的问题和解决思路主要包括以下几个方面：

1.明确薪酬体系的目标：薪酬体系的目标应该与公司的整体战略和目标保持一致，以支持组织的发展和员工的增长。因此，应把握如何通过薪酬体系激励员工，达到组织的目标。

解决思路：设定清晰的目标，确保它们与总体业务策略和战略相匹配。这可能需要高级管理层的参与和决策。

2.薪酬公平性：员工对薪酬公平性的认识会影响他们的满意度和工作投入度。这包括内部的薪酬公平性——同一公司内部不同员工之间的薪酬比较，以及外部的薪酬公平性——公司提供的薪酬是否与市场上相似职位的薪酬相当。

解决思路：确保有一个透明的薪酬制度，并且定期进行市场薪酬调查以保证竞争力。对于内部公平性，可以设定明确的级别和职能范围，并依此设定相应的薪酬范围。

3.看到薪酬增长的可能性：如果员工看不到他们的薪酬有增长的可能性，可能会导致士气低落，留任率下降。

解决思路：可以设立明确的薪酬增长路径，例如晋升，绩效奖金，以及其他长期激励计划。

4.确保薪酬体系具有弹性和灵活性：世界和市场的变化很快，薪酬体系需要能够适应这些变化，包括经济环境，市场状况和员工需求的变化等。

解决思路：将薪酬定期与市场比较，考虑到通货膨胀，提供定期的薪酬调整，并保证有足够的预算去处理突然的市场变化。

六、某企业薪酬体系搭建案例

A公司经过多年的发展，最近收购了本区域内的一家企业，来弥补公司未来战略方面的短板，加上原有的两家分子公司，一共三家企业，这个时候，老板通过寻找外部咨询公司的力量，通过设计集团化公司的薪酬体系，来解决公司管理方面存在的问题。

经过前期的交流和诊断，最终发现，A公司在薪酬体系方面，存在着如下几个问题：

（一）A公司存在的管理问题

1、体系化和规范化

1）体系化：老板希望整合三家业务单元，薪酬体系需要进行相应整合；

2）规范化：一体化职位体系设计完毕后，需要匹配相应的薪酬福利体系和对应的薪酬水平，在满足公司各类员工对于薪酬的期望时，实现薪酬管理的规范性，以保证团队的平稳；

2、激励性

1）销售激励：面临激励的市场竞争，现有的人员激励考核方式无法充分调动员工的积极性；

2）项目激励：项目制管理日益成为公司业务运作的重心，如何提高基于项目的考核和激励，配合项目制管理转型，成为公司急需解决的问题；

3）职能人员激励：附带环节

3、薪酬成本管控

1）薪酬总额管控：随着业务竞争与人才竞争压力日趋提高，有效平衡薪酬激励与高薪酬成本，成为公司面临的管理挑战。

（二）A公司管理问题的解决思路

经过前期诊断调研和进行访谈，最终A公司的管理问题解决思路如下：

1、需要先解决体系性与规范性的问题，为解决激励性和薪酬成本问题提供设计和管理标准，具体实施思路是：解决体系化和规范性的问题，需要与市场水平接轨，实现规范化管理，以有效的人才竞争，吸引和保留关键人才，操作要点如下所示：

1）薪酬外部竞争性：基于新的职位体系，为各职位序列选择合适的对标市场数据；基于公司的人才策略，选择合适的固薪和全薪竞争力，以有效吸引和保留关键人才；

2）差异化固浮比：基于新的职位体系，设计不同序列和职位层级的固浮比，以保证对不同类型人才合理的激励构成，并为激励体系设计提供测算标准；

3）薪酬福利项目的规范化与市场化：贴合市场实践和人才策略，审视现有薪酬福利项目设置，删减、合并和增设相应薪酬福利项目；

4）薪酬结构设计：基于新的职位体系，设计各序列和层级的薪酬水平，包括全薪和固薪，为合理付薪管理提供标准。

2、基于各类序列的岗位特点，设计差异化的激励机制，实施思路如下：解决激励性问题，关键在于明确“销售、项目和职能”几类人员在新的业务要求下的岗位特点和绩效标准，设计差异化的激励机制，操作要点如下：

1）销售体系奖金：销售奖金总额及分配方式，基于公司的总体销售策略，明确现有销售职位的角色划分和销售模式，比如是个人作战还是团队作战等；奖金是按照提成制还是项目奖金制度，还是二者结合的方式等；最后是基于销售策略，设计相应的考核指标和奖金核算与分配规则等；

2）项目奖金：明确项目分类的维度，为有效平衡不同条件的项目提供基础，比如不同规模的、不同区域的，不同难度的等；明确项目奖金总额的确定和分配机制，以有效平衡激励与成本之间的关系；明确项目组内各类角色以及考核方式与指标，规范项目奖金的核算、发放等；

3）职能部门奖金：根据公司的战略目标和文化导向，理清个人绩效和组织绩效间的关系，基于个人绩效和组织绩效的关系，设计奖金的计算、发放与确定标准；根据确定的奖金总额，明确奖金分配的颗粒度和计算方式，精确奖金的分配规则等。

3、基于公司的组织管控形式，设计相应的薪酬成本管控机制，具体实施思路如下：要把握有效薪酬总量管控机制的核心设计要素，操作要点如下：

1）选择薪酬总额的管控模式：先要界定到底是基于公司总额管控，还是基于业务单元进行管控，也就是要明确管控总额的颗粒度，有的企业也叫做界定责任中心、利润中心、成本中心等；第二个是按照业绩提成方式还是按照预算控制方式确定薪酬总额；

2）确定薪酬总额的分配框架：在确定薪酬总额的管控模式后，明确薪酬总额的构成要素，如薪酬总额的基数、应对市场变化的薪酬总额调整数，配合业绩指标变化的总额调整数、用于平衡内部薪酬水平的总额调整数等；

3）明确薪酬总额的挂钩目标：基于公司整体战略目标，以及下述业务单元所属行业的差异、业务复杂程度、战略要求等特征，选择设计与总额挂钩的关键指标；

4）设计薪酬总额的分配机制：基于总额分配的挂钩指标，设计总额的分配机制，包括门槛值、封顶值以及与指标的链接机制等；与各类奖金（销售奖金、绩效奖金、项目奖金等）各类成本在薪酬总额内的关系等问题。

七、小结

1、薪酬体系设计的底层逻辑

薪酬体系设计的底层逻辑主要由以下几点构成：

1）支持公司战略：薪酬体系应支持公司的战略目标，如扩张、稳定或者转型等。比如对于初创公司来说，由于需要稳定员工和快速发展，所以通常会选择以股权激励为核心的薪酬体系。而对于成熟稳定的大公司，可能主要依赖于稳定可预测的现金薪酬。

2）吸引和留住人才：一个好的薪酬体系能够使公司在劳动力市场中保持有吸引力，帮助公司吸纳和留住关键人才。

3）提高绩效：通过绩效奖金、长期激励等方式，薪酬体系可以鼓励员工提高工作效率，同时激励他们提供卓越的绩效表现。

4）公平公正：薪酬体系需通证可信、公平公正的方式分配奖励，避免产生员工间的不满和冲突。薪酬体系设计需要依据职位的重要性、工作难度、个人贡献及市场行情等因素进行，避免空降、官僚和裙带等现象。

5）建设良好的公司文化：良好的薪酬体系能够承载并传递公司文化，塑造公司形象，提升员工的归属感和忠诚度。例如，一些公司重视团队精神，那么他们可能会有团队绩效奖金；有的公司培养创新，可能会有创新奖金等。

6）可持续性和灵活性：对于任何企业来说，薪酬体系需要可持续性，不能超出企业的财务承受能力。同时，随着企业战略和市场环境的改变，薪酬体系也需要有足够的灵活性进行调整。

7）合规性：薪酬体系不仅要与企业战略和目标对齐，而且要遵循各种劳动法规，包括最低工资法规、加班支付等。

总的来说，薪酬体系设计的底层逻辑就是通过吸引、激励和留住员工，达成公司的战略目标，并在此过程中，尽量实现公平、公正，展现企业文化，同时能在法规和财务承受能力内进行调整。

2、薪酬体系的本质

薪酬体系的本质是一种工具，是公司为了实现其商业策略和人力资源战略，利用金钱和其他形式的报酬，吸引、激励和留住员工的一种重要机制。它需要在公平性、竞争力、激励性、灵活性等多种因素之间找到一个平衡点。