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文/高吉发 中国石化销售有限公司
1国内加油站基本现状
石油化工是高危行业，而加油站业务则是其最重要的基础单元之一，日常管理较为琐碎，且难度相对较高。据产业信息网发布的《2015–2020年中国加油站市场评估及发展趋势报告》显示，经过几十年的建设，我国公路网已初具规模，全国公路网总里程已达到435万千米，加油站数量达到97000多座。纵观我国石油石化行业，加油站整体经营管理水平还处于“大而不强，快而不优”的现状。具体表现在以下几方面。
1.1单站销量较低
目前，我国每百千米公路平均拥有加油站5.7座，是欧美发达国家平均水平（2.8座）2倍以上，石油石化企业过于注重靠投资拉动、靠规模扩张，处于以加油站数量取胜的盲目扩张阶段，对单站销售服务水平和销量、加油站地理位置、效益测算等缺乏调研数据支撑。 据统计，我国国有企业加油站单站平均销量约每年3900吨，而法国为5074吨，韩国为6000吨，远高于我国加油站的单站年销量。以中国石化为例，目前在营加油站达到30000多座，其中小站、偏远站点达5000多座，加油站年单站销量仅为3500吨左右。
1.2管理水平较低
我国国有企业加油站营销方式单一，加油站服务功能和方式相对简单。主要是在加油站定位上，更加注重油品销售和加油服务，从而使加油站在投资、设计、建设、效益测算上未考虑后期多元化经营理念。 尽管从2010年以来，多数加油站开展了形象改造、设置加油站便利店、快餐等服务项目，但服务整体缺乏系统性，整体不规范。在营销方式上，企业之间低价倾销，以价格竞争为主要手段，或采用“油非互促”等营销方式，对客户的开发和管理不到位，对经营市场的分析和把控力度不够。
1.3人均劳效偏低
我国国有企业主要是“家长式”的管理风格，内部考核方式单一；激励方式以物质激励为主，精神激励不及时、激励面窄等，让员工价值感不足，因此在工作中参与度和主动性较弱，人均销售数量达不到预期效果。
1.4企业用工风险较高
2008年以来，国家不断出台法律法规，严格规制劳务派遣，特别是2012年末《劳动合同法》的修订，以及2014年初《劳务派遣暂行规定》出台后，油品销售企业难以继续大量使用劳务派遣工。加油站从事可燃油料和气体的管理、储存及销售活动，在日常工作环境中存在的安全隐患及安全管理压力也相对较大。近年来，因为加油站管理工作疏漏而造成的人员伤亡和财产损失的事故时有发生，也给企业用工行为埋下了较高的风险隐患。
2 加油站委托管理产生的背景及现状
2.1加油站委托管理的概念
加油站委托管理是指通过招标和签订委托管理合同的方式，将加油站现场管理、现场服务及部分经营变动费用委托给社会上有资质的加油站管理服务公司，在加油站所有权和经营权不变的前提下，变革加油站管理权，实质是他管模式，即承包商管理模式。
2.2加油站实行委托管理的背景
从国外来看，BP、壳牌等国际大型石油公司加油站管理模式主要有3种，即自有自营、自有他营和他有他营。其中自有他营（对外委托管理加油站）和他有他营（特许经营加油站）是目前国际化石油公司采取的主要方式，自有自营的比例只有10%。以美国为例，加油站可分为挂石油公司品牌的加油站和其他独立经营的社会加油站两大类，其中自有他营是美国加油站经营模式的主流，约占石油公司品牌总数的75%左右。雪佛龙石油公司品牌加油站共有800多座，直接经营的加油站仅10%左右，其他的租赁给他人经营。
从国内来看，随着国家放开原油进口、成品油“地板价”等政策实施，国内炼厂加工积极性高涨，加上进口资源增加以及调和汽油、非标柴油等隐性资源的影响，资源过剩局面将进一步加剧，油品销售企业原有的资源优势、价格优势面临严峻考验，企业参与竞争的主要砝码将是网络优势、品牌优势和服务优势。加油站数量庞大，加油站员工为数众多，加之人均销售数量普遍偏低以及吨油成本普遍较高，加油站人工成本越来越大，且随着劳动用工环境的不断完善，迫使油品国有企业必须转变当前的经营管理模式，实行加油站委托管理模式。
因此，中国石化等国有成品油经营企业在充分考虑国情、企情，借鉴国际大公司先进经营管理模式的基础上，按照既依法规范用工，又保持经营管理稳定的总体思路，确定了加油站经营管理模式改革的总体方向：即现阶段，对大型加油站继续保持自营自管、对中小型加油站实施委托管理和委托经营；未来视情况继续扩大委托范围，最终和国际大公司经营管理模式接轨。
2.3加油站委托管理的特点
从我国国有企业加油站委托管理的情况来看，主要是通过委托第三方机构对加油站进行日常经营管理，即加油站委托管理公司进行管理。从概念上来看，加油站管理公司是施行自负盈亏以及独立会计核算的实体法人，加油站管理工作的运作模式基本上是在接受石油销售企业的委托管理授权并与石油销售企业签署委托管理合同之后，按照委托合同及权限划分对加油站施行各个方面的直接管理，管理工作主要包括了销售目标管理、成本目标管理，加油站管理公司要具体负责加油站的一切现场销售及经营活动和作业，要履行加油站现有设备及资产管理与使用职能，要切实履行对加油站工作人员的管理及薪酬与用工成本管理，并根据管理效果的具体情况从石油销售企业方获取合理管理收益。
但是，鉴于大规模多站委托给社会公司存在受托方对委托方依赖程度高、激励机制不到位、费用增加较多等问题，难以实现增量降费、减人增效的改革初衷，且大量劳动用工需要转化，原本在企业从事经营管理工作的人员在客户资源、市场信息方面具有得天独厚的优势，致使国有企业主要是以“个人公司”为主的委托管理模式，即由企业原有劳务派遣员工成立的委托管理公司对加油站进行管理。从调研情况来看，目前主要分为3种，即个人公司、社会公司和改制企业，其中个人公司占87%，社会公司占11%；改制企业占2%。在实施加油站委托管理的过程中，国有企业衍生出属于自己的独特“因子”，最终实现提升加油站总体经营运作能力的目的。具体表现在以下几方面。
一是加油站业务流程不变。委托管理加油站与直管站实行同样的油品进销调存等流程，同样应用加油站现有各种管理信息系统。
二是加油站管理标准不变。委托管理加油站与直管站实行同样的管理制度，同样执行加油站规范化管理的各项要求。
三是加油站监管方式不变。委托管理加油站与直管站同样纳入油品销售企业监管范围，同样接受神秘顾客和督查队的检查，实行与直管站相同的监管评价体系。
四是员工身份发生改变。委托管理加油站站长、管理人员由自然人变为具有独立法人地位的公司的经理。
五是用工关系发生改变。委托管理加油站员工不再由油品销售企业委托劳务公司提供用工，而是由受托方与劳务公司签订劳务派遣协议或者是受托方与加油站员工直接签订劳动合同。
六是加油站相关费用发生改变。委托管理加油站日常性费用和员工劳务费不再由油品销售企业直接支付，变为油品销售企业向委托管理公司支付“委托管理服务费”。
3 加油站实行委托管理的必要性
3.1加油站委托管理有利于企业发展
3.1.1有利于强化加油站现场管理
通过实施加油站委托管理，可充分调动加油站一线员工的主观能动性；同时，由于受托方本身是加油站站长转变而来，对委托方规章制度、管理规范和加油站经营管理情况比较熟悉，能承担起委托管理的职责，加之国有企业对委托管理加油站采取和直管站相同的监管模式，进一步保证了加油站现场管理水平。
3.1.2有利于控制成本费用
通过推行加油站委托管理以后，缓解劳务人工成本偏高问题。另外，国有企业通过对委托管理加油站的水电费采取目标管理，如为鼓励节约水电费用，将节省部分的50%奖励给加油站，有利于公司整体费用控制。
3.1.3有利于充分发挥一级化管理的体制优势
从长远看，实施加油站委托管理有利于企业改进零售管理模式，集中精力培育大站、管好核心主力站，同时优化人力资源管理，直接减少企业的用工总量，科学合理地控制费用，为企业的持续稳定高效发展奠定基础。
3.1.4有利于转变劳动用工形式
2014年初，人社部出台《劳务派遣暂行规定》后，由于油品销售企业使用劳务工数量多、比例高、结构复杂，企业用工出现巨大法律障碍，难以继续大量使用劳务派遣工。而通过加油站委托管理的模式，将企业内部劳务派遣工进行转化，确保了企业依法合规运行。
3.1.5有利于规避经营管理风险
随着市场的成熟，竞争日益激烈，毛利减少，自营加油站投资回报率低，实行委托管理后，委托方必须完成核定的任务量，必然会加强对市场和客户的开拓力度，提升加油站的整体销售水平。国有企业作为受托方有效地将经营压力向委托方转化，规避市场经营风险。
3.2加油站委托管理有利于员工个人发展
3.2.1员工的发展空间更广阔、收入适当增加
加油站委托管理后，受托人由站长、加油员变为独立法人，身份发生根本改变，自主管理的内容增加，更具有自我实现感和成就感。同时，搭建人才培养新通道，为员工技能全面发展提供了机会。国有企业加大了对加油站人员薪酬标准的制定工作，在确保加油站总体经济收益的前提之下，为员工提供更多薪酬提升的空间，让员工更加积极努力地投入到日常工作当中。
3.2.2受托方管理人员工资大幅增长
一方面，委托方要按年支付委托管理公司管理费。例如某国企在推行加油站委托管理的过程中，对年零售量2000吨以下，管理费标准为0.8万元/站；年零售量2000吨及以上，零售量每增加1000吨/站，管理费标准增加0.2万元/站。单站管理费最高不超过2万元/年。也就是说，在委托管理加油站达到协议约定指标时，受托人的收入与原来担任站长时相比会有所提高。另一方面，如果在受托人的努力下，随着委托管理加油站的管理水平的提升和拓市增量，委托方会每年核定一定标准的超量奖励，鼓励多超多得，使受托方可以分享企业发展成果。
4 加油站委托管理存在的主要问题
4.1 委托管理形式不规范
一是个别受托公司不符合规范形式要求，受托方与委托方产权关系、管理关系、用工关系界定不清：有的与企业存在产权关系，有的是企业管理人员组建的公司，有的是由同一股东注册和控制的多家公司。二是部分受托方受托管理幅度过大，有的纯社会公司托管站数量超过100座，有的一家受托公司托管全省委托管理加油站，有的一家受托公司托管多个地市公司委托管理加油站，有的个人公司托管站数量超过50座。
4.2 委托管理工作实施不规范
一是部分受托公司资质不规范，经营范围含润滑油销售、成品油零售，与托管站现有业务存在同业竞争。
二是风险抵押金收取不到位，部分企业未按合同约定及时、足额向受托方收取风险抵押金；个别企业虽采取实物资产抵押的方式，但尚未执行到位，没有办理资产公证等保全手续，风险控制难以达到预期目的。
三是对受托方履约情况考核不到位，部分单位没有制定受托方履约情况考评制度，对托管站现场管理、库存管理、资产设备、资金管理等缺少有效监管办法；个别单位未与受托方就管理人员配备、加油站管理责任履行等作量化约定；委托费用兑现流程不具体，委托管理费标准核定及兑现未与受托方相关管理义务的履行结果挂钩，部分受托公司收益过大。
4.3 受托方普遍履约不到位
一是加油站现场管理责任履行不到位，大部分受托方加油站管理能力和相关经验不足；对托管站的日常现场管理力度和巡查频次不够。大部分托管站的日常管理还主要依靠企业进行。
二是大部分受托方劳资基础管理还比较薄弱，存在风险。主要是规章制度不够健全，缺少劳动用工管理等相关重要制度；实际用工数量低于核定编制，员工存在超时劳动问题；未按时发放法定节日加班费；部分托管站《考勤表》仍沿用带有委托方企业标识的文本，用工主体法律关系不清；社会保险缴纳不够规范；员工签订劳动合同和上岗协议部分条款不规范；受托方员工辞退、解除劳动合同程序不规范、手续不严谨。
4.4 受托方运营能力不扎实
一是委托方被个人公司事务牵涉较多精力，弱化了对加油站的基础管理。二是个人公司抗风险能力差，在管理中出现安全事故、人员伤亡、大额资金损失等，不能真正承担相应责任。三是个人公司的法人代表也是委托站站长，一旦违规或调整站长时，变更个人公司相关证照较为繁复，且费用较高。四是如果放开个人公司用人权，加油站安全、数质量、财务等管理风险增大。五是部分个人公司管理费不足，站长积极性不高。
4.5 委托站员工缺乏归属感
加油站员工在感情上，更愿意同国有企业建立劳动关系，而不愿意同由“委托公司”建立劳动关系。员工“铁饭碗”思想根深蒂固，导致推行矛盾突出；同时，部分员工担心委托管理站点销量少、站点偏远，增量空间有限，收入无法保障；加油站委托给管理服务公司后，一方面担心管理服务公司愿意录用自己的人，变相调整他们的站点，迫使他们不得不辞职；另一方面对今后的管理服务公司履约能力、经济实力表示怀疑，担心个人权益得不到保障。总体来看，委托后员工的积极性和忠诚度受到一定影响。
5 优化加油站委托管理的几点建议
5.1 加强政策宣贯 ，解除员工思想障碍
1）与时俱进，创新理念
国有企业要依托原有改革实践经营，借助国家“大众创业、万众创新”战略，对加油站委托管理进行宣传，以加油站委托管理就是为广大员工提供在熟悉领域低成本创业、实现人生更大价值的平台为宣传亮点，让员工感到改革不是单纯的难得机遇，从而激发广大员工的改革热情。
2）实地调研、答疑解惑
加强与员工的沟通，针对加油站委托管理实施过程中存在的劳动合同期限、人员安置、定员及委托费用核定、营销活动、工伤责任等共性问题，逐一研究并给予统一答复，为基层指明了改革方向；针对个性问题，组织人员深入一线了解员工思想状况，现场答疑解惑，解决员工对改革的困惑和对出路的顾虑等思想问题。
5.2 建立健全体制，保障员工合法权益
加油站委托管理改革涉及国有企业百万劳务派遣制员工的角色转换和利益调整，良好政策的制定与员工权益的保障，是决定改革成功、加油站委托管理持续发展的关键所在。
1）严格资质审查，实行公开招投标
企业作为委托方要按照“公平、公开、公正”原则组织招投标工作，严格对投标人应具备的证照资质、管理能力、履约能力以及独立的用工管理能力等方面进行审查，择优选择诚实信用、具备专业管理能力和履约能力的投标人。鼓励劳务关系规范、已在委托方再就业的原委托方协解人员、改革用工形式人员成立个人公司参与加油站委托，对其同等优先纳入到委托范围。
2）进一步规范签订委托合同
一是要充实完善委托管理合同内容，并参照委托管理相关文本另行制定委托经营的相关合同 文本。委托合同要以相对独立的业务或服务内容和任务作为标的，不得将用工人数、人均费用、工作岗位等作为标的。
二是通过委托合同相关内容，要将委托方对品牌标识、QHSE管理、加油站现场管理、设施设备管理、财务管理、用工分配等相关制度的内容、标准和责任全面体现在合同条款中，做到合同要件齐全、内容完整、要求明确、责任清晰。
三是通过委托合同约定，如委托方在委托站开展非油品业务及相关新兴业务等，双方通过协商签订补充协议等方式增加委托内容，受托方应接受相关安排，落实相应委托责任。
四是委托合同中必须明确违约责任和损失赔偿事项，约定对因国家有关政策调整、委托方经营战略重大调整或受托方存在违法违纪、严重违约行为时，委托方有权随时单方面解除委托合同的条款，并要求受托方承担因存在违法违纪、严重违约行为而解除合同时的全部责任及委托方损失。
3）严格实行风险抵押
结合受托方诚信、受托站数量、日均零售量和销售款缴款频次等因素，原则上，按照不低于委托站日营业额的2倍确定风险抵押金额度。实施委托经营方式的加油站，对交接日站内各类商品实物库存，要按照规定的结算价格由受托方一次性买断等方式，确保企业资产资金安全。
4）依法规范用工分配行为 受托方应独立完成员工管理等事项，与劳动者规范建立劳动关系并订立书面劳动合同；以劳务派遣形式用工的，要按《劳动合同法》及相关规定依法规范劳务派遣行为。企业对受托方的重大规章制度、薪酬发放、社保缴纳等资料要实行备案，不得直接干预或办理受托方内部劳动关系、薪酬福利待遇、社会保险缴纳、考核兑现等人力资源管理及劳动过程管理事项。
5.3 强化过程监控，确保委托机制有序运行
1）切实履行对委托站的监管责任
委托方对委托站与自营自管站负有同等的监管责任，一是分专业线条制定相应的风险防控流程和预案，特别是对开展委托经营试点的加油站，要充分运用信息化设施设备，建立健全对委托站进销存、资金、价格、QHSE、设施设备、用工分配等事项的管控措施和台账。二是不断完善督查、抽查和暗访等方式的监管防控机制，及时向受托方反馈督查情况，要求其立即整改问题和隐患，并对受托方违规行为进行处罚。对履约不合格、管理不到位、责任不落实的受托方必须及时解除委托合同。
2）严格按照委托合同考核结算
一是委托方要进一步建立健全对受托方履约情况的考核结算机制。要按照工作职责分别建立健全对受托方的监管考评办法，强化履约考核。
二是委托方要根据配送计划，及时保质保量向受托方配送油品和非油品。对委托管理站要按照销售完成情况和考核结果及时向受托方支付相关费用。对由于委托方资源配送不足导致受托方完不为了规范用工管理，更是广大员工实现“创业梦”成基本量的，可约定按照基本量结算托费。
3）规范受托方劳资管理
一是按照《劳动合同法》规定，建立健全涉及员工切身利益的劳动用工规章制度，严格履行民主程序，作好证据管理，确保规章制度的执行效力。二是按照《劳动合同法》要求，对劳动合同必备条款和上岗协议进行完善，根据工作岗位明确相应的工时制度，并履行相关审批手续。三是规范工资表中工资单元设置，明确加班费发放办法，法定节假日必须发放加班费，防范法律风险。四是依法为员工建立和缴纳社会保险、住房公积金，规范缴纳主体。五是监督受托公司的实际用工人数不低于托管时核定的计算人数，防止截留、挪用薪酬和相关人工成本现象。
4）妥善处理委托管理加油站员工收入问题 要统筹考虑自营自管站和委托管理站员工收入关系，在委托管理目标任务完成的前提下，每年要适当参照自营自管加油站员工收入变动、委托管理加油站员工实际收入水平，合理确定委托管理加油站吨油薪酬含量，并督促受托方保证托管站员工收入水平适当增长。
5）积极构建对受托方的帮扶机制
一是在委托初期，委托方要帮助受托方建立独立的管理制度、工作流程和操作规范，并可由委托双方签订借聘协议，将相关专业人员由受托方借聘等方式协助其工作，确保委托业务平稳过渡。二是国有企业要通过建立委托双方定期例会制度，及时传达学习对加油站经营管理的规定和要求，共同分析解决存在的问题。三是要协助受托方培训员工、组织技能鉴定和特种作业取证考试等，不断提高委托站整体管理水平。四是定期组织受托公司零售管理人员培训，掌握零售、法律、劳资等相关知识，确保委托管理取得预期效果。
6 结语
国有企业施行加油站委托管理，一方面能极大地为企业自身减轻日常管理负担，另一方面也能通过专业化的管理公司因地制宜地实现对加油站的有效管理，提升加油站的生机与活力。在委托管理研究正热切开展的当前，石油石化企业还应加大对委托管理公司的管理问题研究，从而在确保加油站委托管理工作与石油石化系统和谐统一发展的基础上，最大限度地激发出加油站的自身内动力，进而提升管理和运营水平。 |
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