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导读 3月23日，中国管理模式50人+论坛（以下简称“C50+论坛”）首次走进活动在深圳金蝶软件园举行，C50+论坛联合发起人北大国发院陈春花教授现场与金蝶小伙伴互动讨论，答疑解惑。 Q 当我们在谈赋能个体、激活组织时，客户认为公司创新的核心还是靠高层，员工的创新只是执行创新，对此应该如何回应？ A 对这个问题，我觉得应该这样去讨论： 首先，如果你站在顾客的角度来看，员工创新显然更重要，因为他们更贴近市场、更贴近顾客。 其次，如果从创新本身的定义和属性来看，因为创新是基于未来的安排，要承担风险，那公司的顶层就变得很重要。而且，我们在讲创新的时候，其实还需要条件，这些条件都跟老板或者高层有关系： 第一、创新需要氛围，如果企业没有这个氛围，就没有创新，而氛围是由高层决定的； 第二、创新需要投入，如果没有投入去做创新，员工的执行会非常困难，投入是要由高层、老板来决定的。 第三、创新实际上是非常非常重要的价值观判断，这个判断也必须是高层和老板决定。 第四、企业要想持续地进行创新，一个非常重要的要求就是制度保障，而这个制度保障一定是顶层设计出来的。 所以，当遇到客户说高层创新比个体创新更重要的时候，我们大概可以从这些角度去理解这个问题。 Q 我们说人人财务，如果真正将财务做到人人的头上，它需要投入巨大的管理成本，怎么样看待这个事情？ A 既然是谈人人财务，可能我们自己的一些观点也要调整，不能再用成本逻辑来理解。数字经济时代的管理革命，最大的特征就是把我们原来看管理、看企业的核心要素改变了。今天我们看企业，不是用成本来看，是用价值来看，企业财务管理的核心其实是价值创造，这是对的。但金蝶自身的业务逻辑要调整，尤其当你以“人人财务”这个作为产品的时候，你用成本去跟客户谈，这个事情就一定是错的。 企业财务管理升级一定要投入，但如果这个投入不是成本的话，那它的价值在哪？我觉得它的价值应该是来源于：当人人是财务的时候，是不是可以看到企业的产出更高，效率更好？如果产出更高、效率更好，这个投入就一定不是成本。你要从产出和效率这两个角度去理解，人人财务的价值到底从哪里来。 所以先看清楚价值的来源，再看这是不是一个必要的投入，但是一定不是从成本的逻辑去看。这样你就不会再有这个难题。 Q 我们作为人力资源的管理者，还有人力资源管理软件的开发者，是否可以以“幸福感”作为一个独特的视角，来设计什么样的管理方式或者软件能更好地激活员工？ A 为什么现在大家都谈幸福感？原因是人的自我认知提升了。提升幸福感，对人力资源管理的帮助到底有多大？其关键是取决于，员工的幸福感是来源于工作还是来源于他个人。如果幸福感是来源于他个人，那这个“幸福感”对企业管理的作用就没那么大，因为它跟工作不相关。举例来说，员工可能会说金蝶总部大楼的环境非常漂亮，在这里工作很开心，但是他从来没说我在这里得好好工作，他没想到这点，那这个时候员工的幸福感就跟你没关系。 如果要以幸福感作为切入的视角，它的前提条件是要跟工作相关。一个组织如果不能服务于目标，那它在管理上就是不成立的。但组织同时也必须要让个体有价值，如果让个体没有价值，那你这个组织设计也仍然没有意义。所以，组织管理机制要平衡这两点，而这个机制当中本身就必须要幸福。 Q 作为企业和个人，我们面对的选择和可发展的途径特别多，如何做出正确的选择？特别是在管理上，怎么让大家一条心，往同一个目标努力？ A 在管理当中我们常常说“适合”，选择要适合。短期的选择是服务于目标，长期的选择是服务于战略，更长期的选择其实是服务于梦想和我们对不确定性的准备。所以时间轴是我们作选择的一个重要判断依据。具体到组织内部，我们可以这样去讨论： 第一、如果组织目标是明确的，那我们就讨论哪些组织动作是适合的。 第二、我们必须接受公司在整体战略上的安排，虽然战略在当期并没有办法获得明确的验证，但是公司既然做了战略选择，我们就必须去支撑它，而且在支撑战略的过程中，我们不能用对与错去判断。 第三、要有三个相信：相信你的上司，相信你的团队，相信你自己。如果你能这样去相信，那公司做的一些尝试、一些创新，甚至走的一些弯路，其实你都是可以接受的，因为公司在价值观和方向判断上没出问题。用华为的话来说，创新做出来的叫天才，做不出来的叫人才，而华为两种人都要。  我们今天遇到的一个最大的变化其实是人变了，员工变了，用户也变了。人变的这件事情就导致我们的工作场景要变化，组织形式要变，业务模式和信息传递的方式要改变，以及组织绩效的评定模式也要发生改变。这些变化对每一个组织都是巨大的挑战，所以很期待我们能真正探寻到一种新的管理模式。 ——陈春花  与陈春花教授等同行，扫码参与2018（第十一届）中国管理模式杰出奖遴选 |
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