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综合自：中研网、孙陶然（ID：strlkl）、《HR经理人》
私董导读： 搭班子、定战略、带队伍，是柳传志提出的联想“管理三要素”，很多人都听过，但是并不特别清楚具体怎么操作，今天我们就通过这篇文章来了解联想内部是怎么操作的，以及拉卡拉董事长孙陶然运用“管理三要素”的实践心得。 壹 战略领导核心：搭班子
所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容
包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办？班子成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”。“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定： 第一。公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道； 第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算话； 第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部相互调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。” 联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。 柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想是事业就是我的事业，联想的成功就是我的成功”，有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业不同之处。
联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展得首要条件。 贰 搭班子，四步走 那么具体该怎么搭班子呢？下面摘录《搭班子，四步走》部分内容以供参考（原文发表于《HR经理人》杂志2012年1月刊 作者：王玥 李娜）： A公司是国内知名的电子商务网站，从零起步，七年时间发展到员工近万，2010年业绩更是突破10亿规模。随着业务高速扩张，创始人CEO张繁（化名）于2011年对组织架构进行了调整，将公司主要部门按照产品门类划分为六大事业部，同时大力提倡“联想三要素”，而如何组建这六大事业部的班子成为其最核心的课题。 “联想三要素背后有基于它文化基础的具体操作方法，只有在这个大的战术思想指导下，结合自己的实际土壤，找到适合自己的具体步骤，才能够把这个战术在我们这个战场上应用起来。”张总在事业部架构调整的过程中这样总结，同时也提出了搭班子的四个具体步骤。 第一步：定标准——确定班子成员选择标准班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给出不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索出一种选择班子成员的“ V E P P B”指标，即基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior（关键行为），岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验），以及面向未来的潜力指标（Potential Factor），用这套指标来客观地评价并选拔每一个潜在的班子候选人，做到心中有数，手中有尺（如图1所示）。 
这里特别说明的是，这套V E P P B指标和完整的素质模型还有所区别，在一个快速成长不断变化的公司里，素质模型有时候是个奢侈品，这套指标更简洁、实用，可以随着业务变化而快速调整，是掌握在统帅人员手里的一把尺子，而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。 第二步：照镜子——判断现有人才水平
确立了班子成员选择标准以后，老总召开了人才盘点会，利用行为—业绩矩阵（见图2）去寻找班子成员候选人。这个矩阵中，业绩维度是清晰易见的，而行为方面需要公司自己（如有必要，可请外部专家进行辅导）提炼出一套关键问题，来有效地挖掘出在具体的业务情景中的行为，做到选人有术。 
除了盘点会议外，A公司对候选人用第三方测评工具对潜在班子成员进行了测评（见图3）。在领导力行为上，以领导风格为指标，识别管理者的行为模式，以帮助其个人更好地看清自己。 第三步：定组合——搭配班子成员在选择班子候选人时，一个摆在老总面前的问题就是：如何确定班子成员的搭配组合？究竟是选择“天地会”（海归人才+ 本土精英），还是“雌雄配”（管理团队中的男女搭配），还是“新老配”（空降新兵+ 创业老兵），还是“攻防配”（守成老将+ 闯劲十足的新锐）？ 最终张总拍板选择了“新老配”的模式，一方面由猎头公司大力引进外部人才，另一方面大力提拔内部元老。这样，班子成员中就既有行业经验丰富的“空降新兵”，又有跟随A 公司一路成长的“创业老兵”，寄希望于搭建的班子能达到这样三个作用：一是能对班子的一把手进行有效的控制，降低决策等风险；二是做到“1+1<2”，即有效降低组织内耗；三是“1+1>2”，即协同作战，创造效能最大化。 第四步：扶上马，送一程要知道，一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是一个简单的物理过程，而是一个复杂的化学过程。仅仅“扶上马”是不够的，还需要再“送一程”，让几个事业部的新班子能够更好地运转。在完成事业部班子搭建以后，A公司开始为所有的班子成员设计后续的成长磨合方案，提供各种方法和工具帮助班子成长，比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会，比如设计完整的班子学习计划，同时还定期测一下组织氛围(见图4)，让班子成员更好地互相了解，互相磨合。 
叁 联想的“带队伍”
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物。为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国有句古语叫做“知易行难”，能指定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。
在联想，带队伍有五项实际内容：
1、建立合适的组织架构，落实岗位责任制； 2、制定令行禁止的严格的规章制度； 3、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式； 4、加强企业文化建设，增强公司凝聚力。 5、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：
一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗； 二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗； 三是如何组织有序、协调、效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队伍，作战最有效率。这些都是组织。架构和规章制度要解决的事。
带队伍的核心是激励，激励的核心就是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望，如果员工没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点联想叫“入模子”，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来了以后就要按这个做。
入模子的意思是说联想要形成一个良好的规范，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。
对于联想的一般员工，入模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要是指岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度，人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
培养很重要
领军人物和骨干队伍的培养，是最重要的。第一把手像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000.这些“0”虽然也很重要，但是没有前面的“1”就什么都没有。联想对领军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，要善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。
肆 孙陶然的“管理三要素”实践心得 拉卡拉董事长孙陶然说：从我的内心深处，是把柳传志当作“师傅”的。下面我们来看看他是怎么践行柳传志的管理三要素的。 
拉卡拉董事长兼总裁 孙陶然 孙陶然认为，人对了，事才可能对。“比如设立一个分公司或子公司，或是进军一个新的产品线，这时候什么最重要？就是人。人对了，事儿对只是时间早晚的问题；人不对，事不对也是时间早晚的问题。” 一个企业发展中最需要什么样的人？孙陶然的答案是“能够开疆拓土的人”。拉卡拉最早进入市场的时候，选择了“便民支付”这个相对边缘化的切入点，具体来讲就是在便利店里放一台自助终端机，为附近用户提供生活缴费及还信用卡账单的服务。“在支付行业和金融行业，这是一个很边缘的市场。”孙陶然坦言，“假如一直专注于便民支付，拉卡拉绝不是今天的规模，重要的转折点出现在2012年，有一位高管带着一队人，拿着很少一笔钱进入到收单市场，给拉卡拉开辟了第二战场。” 今天，收单业务已经是拉卡拉业务的重要支柱，有海量的交易额、若干亿的税后利润。“这块业务的领军人和班子带领同事把拉卡拉在收单市场做到了第一个三年前3名，第二个三年前2名，下一个三年有希望成为行业第一。” 2015年，拉卡拉的业务再辟出一条分支——信贷市场，同样是两员大将带着不到10人的团队，为公司开辟了另一个重要战场。孙陶然回忆，自己当初对这块儿业务也没有信心，“你从来没见过的一个人，他在互联网上提交贷款申请，我们就要在最快1秒，最慢十几分钟内决定是否把钱打给他用于还信用卡，这其实是一件挺有风险的事。” 但孙陶然当时毅然给了这个团队3000万元作为启动资金，这份胆量完全出于对当时两位将领的信任。今天，拉卡拉金融集团人员已将近千人，税后利润若干亿。 “如果没有在收单市场和信贷市场上给拉卡拉开疆拓土的这些将领，不知道今天的拉卡拉是什么样。任何一个有发展前景的企业，一定在内部能够不断产生出开辟第二战场、第三战场，并能打赢的人。”孙陶然强调：“有三点很关键：一是要找到这样的人，二是公司内部有机制让这些人可以冒出来，三是公司内部要有容忍失败的文化。” 孙陶然认为，当公司发展到一定规模后，为重要业务找到胜任的负责人至关重要，“选对了人，很可能会给公司带来持续增长，甚至有可能打出一片新天地。” 如何在企业发展中保持各业务块班子的称职和战斗力，孙陶然认为这是一把手管理工作的核心，对此他总结出三条经验： 第一条，选对班长。班子里最核心的就是班长，也就是一把手。一把手是职务行为，有些责任只有在一把手的位置上才会承担，才能够担起来。任何一个组织，必须有一个人，而且只能有一个人，站在最高的高度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性、连贯性的思考，并做出决策和规划，唯有此，才能经营好一个组织。 第二条，选对班子成员。选拔班子成员有3条标准，一是能跟一把手站到同样高度，二是有意愿参与到全局问题的思考和讨论，三是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己出题还能自己答题。 第三条，组织好班子成员。班子的工作模式有两种，一种是董事会模式，大家靠商议和博弈来决策；另一种是班长带班委的模式，班长听多数人意见，跟少数人商量，一个人做决策。班子是和一把手一起经营公司的人，也需要靠拢一把手的素质水平，即志存高远、意志坚定、胸怀宽广，同时必须具有战略能力和学习能力。 孙陶然认为，一把手对于企业发展起着至关重要的作用。“一个企业强不强，在于有没有一个好的领导班子；领导班子强不强，在于有没有好的一把手。一把手不仅能控盘，还能把班子管好，既能鼓励班子成员发表不同意见，也能把班子成员调动起来。越是早期的企业，越需要强有力的班子，因为企业在发展的过程中，可选择的道路太多了，选哪条路非常重要！因此企业的一把手必须要认识到这点，把责任担起来，班子成员也必须明确这点，帮助班长把目标中的困难解决掉，这样的班子战斗力才能更强。” 在搭班子的过程中，如何当好二把手也是一个值得关注的问题。 
“首先，每个人都很难是绝对的一把手，以我为例，我在拉卡拉是董事长，但我上面还有董事会，董事会下面有董事，其实真正意义的一把手很少，很多人都扮演着二把手的角色。在一个班子里，如果是高级副总裁或副总裁，如何跟你的上级配合和工作，确实是一件非常重要的事，从某种意义上讲，做二把手要比一把手难。” 就如何做一名合格的二把手，孙陶然提了3条建议： 第一，建立信任。“在这个世界上，除了血缘关系，人和人之间的关系都是需要经营和建立的，哪怕夫妻之间也是如此，所以一把手和二把手、上级和下级之间，最核心的一点就是建立信任。只有建立了信任关系，你说的话一把手才能听进去，要的资源会向你倾斜，遇到困难也会愿意主动帮你。” 第二，永远不要让你的上级感到“意外”。“一把手都喜欢事情在掌控之中，如果你总让上级“意外”（注：指低于预期的意外），那信任就会出现问题。如何不让上级感到“意外”呢？首先就是要及时沟通，让上级随时知晓你的动态、思路和想法，在联想这叫‘对表’。其次就是要说到做到，级别越高、职责越重的人，越关注事情的确定性，如果你不是一个说到做到的人，上级就会给你打上一个不靠谱的标签。” 第三，主动帮上级解决问题。“任何一个决策，都会有利有弊，任何一个目标执行起来都会有难度，成功不是唾手而得的。因此在讨论决策的时候，永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。作为二把手，要主动去解决现实目标中的困难，你的职责就是解决问题，换句话来讲，除了一把手外的人，存在的重要价值就是证明决策是可行的，而不是证明是错误的。” “把握好这三个原则，你的上级对你会很满意，你的工作也会很顺利。”孙陶然说。 “联想‘定战略’是七步法，拉卡拉通过多年实践简化为战略四步法。”孙陶然说，首先要确定一个目标，然后找到实现目标的打法，配置相应资源，然后设定好激励机制。 “定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么。拉卡拉有‘四个不做’：没有合适领军人物的项目不做，没有下决心死磕的项目不做，不掌握主动权的项目不做，无法复制的项目不做。” 
他认为“定战略”有几个关键环节： “定战略”首先是一把手主抓的事，这是一把手责无旁贷的责任。当了一把手更容易站到山顶来思考问题，只有站在山顶才能更好地“定战略”。“定战略”需要有全局性、系统性、连贯性的思考，分析所有利弊，最后选定目标和打法。不能是个拼盘，东拼西凑出来一个结果。 其次，“定战略”是一个循环的过程。系统思考过后还要经过反复推敲，能不能找到实现目标的路径？找不到路径就需要改目标；资源支不支持打法？不支持就改打法或者扩充资源。 再次，战略需要正确打法和资源保障。资源即人力、物力和财力，战略目标和打法必须与资源匹配，如果不匹配就要更改打法甚至更改目标。一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有匹配资源的打法也是不可能实现的。 最后，任何一套战略必须配备一套激励体系。任何一个团队都需要激励，包括创始人自己。激励包括奖金、期权、限制性股票等，如果没有有效的激励措施，战略目标也很难实现。很多国有企业，目标正确、打法合适、资源齐备，但最后为什么做不好？可能就是激励措施没跟上，导致了队伍的战斗力出现问题。 孙陶然说，“定战略”就是围绕目标、打法、资源、激励这4个方面持续考量，这个过程的核心人员是一把手，但也需要班子成员甚至更多人参与。战略务虚会就是围绕着“定战略”而开，有两种情况：一种是一把手已经想好战略，在会上听大家讲，在心里PK自己的战略；另一种是一把手确实没想好战略，先让大家头脑风暴激发自己，再全局性、系统性、连贯性地设计战略。 “切记，一把手不能用别人的思考替代自己的思考，不能用集体的意志替代自己独立的判断。一把手有自己的职责，最能站在山顶的必须是他，其他人再努力、再用心，可能都差那么一点点，只有他最有可能站在全局的最高点来考虑战略。” 定战略后需要执行战略，在孙陶然眼里，执行战略和坚持战略、定战略一样重要。“任何战略实施过程中都会遇到困难，都有必须要过的坎儿，正确的战略最后实现还得执行到位。” 拿到支付牌照，对于拉卡拉来说，就是孙陶然说的必须跨过的坎儿。“拿不到支付牌照，拉卡拉就不能做支付业务！遇到金融监管，难道就不继续做这块业务了吗？当然不会！我们不能遇到困难就轻易更改战略，拉卡拉内部有一条——执行战略不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，要用决心把南墙撞破冲过去！这就是拉卡拉执行战略的心态，执行战略必须有死磕精神。” 对初创公司，孙陶然并不建议制定多复杂的战略，唯一的战略就是——找到一个切入点，使出全部资源撕开一个口子，然后扩大战果。具体而言，就两件事：做出一个有人愿意买的产品，并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。 孙陶然对《亮剑》中的情节印象尤为深刻，攻打李家坡时，其他团打不下来，换了李云龙就拿下了，如果把攻打李家坡视作一个战略目标，遇到困难先调整资源（换李云龙），再调整打法（坑道作业），假如碰到困难就不打，很可能整个战局都会受到影响。“执行中遇到困难，首先考虑调整资源，不行再调整打法，但要坚信经过反复思考过的战略是可行的。” “不能用战术上的困难去质疑战略上的决定，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。战略决定了成败，一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一个错误的战略，注定要失败，执行得越完美，败得就越惨。”孙陶然说。 孙陶然说，带队伍要达成三个目标： 一是让队伍有共同的目标； 二是让队伍有基本纪律，能够令行禁止； 三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能。 拉卡拉“带队伍”的一个武器就是文化。 
“根据多年的工作实践，拉卡拉形成了特色企业文化——‘五行文化’，具体来说：基础层面上，所有员工要遵守拉卡拉的核心价值观（注：求实、进取、创新、协同、分享）和12条令（注：及时看：确认指令、及时通报、日清邮件；亲自写：会议记录、亲撰周报、写备忘录；宏观想：统计分析、一页报告、三条总结；靠谱做，保持准时、说到做到、解决问题）；更高一级，工作要有方法论（注：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘）和执行四步法（注：设目标、控进度、抓考评、理规范）；领导层面，要思考领导力三要素，也就是联想‘管理三要素’。” 孙陶然的“带队伍”更重在用企业文化来带，“一般的企业文化总提愿景、使命、价值观，但我认为这还不够，企业文化归根结底就是这个企业有没有科学的规章制度，这是对企业文化最好的诠释和落实的标准。‘五行文化’组成了一个整体，构成了拉卡拉特色的企业文化。” 以客服中心为例。拉卡拉给每个坐席都制订了详细的规章制度，比如怎么接电话，怎么回答问题，遇到投诉怎么处理等。“如果由公司中高层来当坐席，他们不需要这些规章制度也可能会做的很好，因为他们了解公司的文化，但对于刚入职的年轻员工，就需要这些工作流程和工作规则了，这就是企业文化的价值。” 孙陶然说，态度是拉卡拉评估一个人是否是人才的基础标准。公司里80%以上的问题不是因为能力不足，而是因为经办人不负责任，80%的不负责任是因为经办人态度不对。他非常认可柳传志先生提出的：“员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部要有事业心”。他认为，树立好的企业文化，最好的方式是以身作则和融入业务。 “柳传志柳总经常讲，以身作则不是说服别人的重要方法，而是唯一方法。的确，如果管理者都不去践行自己制订的企业文化，就别指望别人去践行。在拉卡拉，以身作则方面我更强调抓住重点。比如，中高层干部或许在12条令上有所松懈，我会不开心，但不会因此抹杀他的成绩，我更看重的是他在工作中是否践行‘领导力三要素’了，是否把执行四步法和四环方法论做到了。对于基层的员工，我更看重12条令是否遵守了。”他说。 所谓融入业务，就是在业务上找原因，在文化上找根源。比如投标失败，拉卡拉是这样复盘的：先在业务上找原因，价格是不是高了？产品是不是不符合要求？竞标过程是不是有疏漏？接下来是在文化上找原因，有没有按照核心价值观做事？有没有按照四环方法论做事？“如果找不到文化上的根源，还可能在同一个坑跌两次，找到了文化根源，也许是吃一堑长三智。” 孙陶然表示，让拉卡拉不断进步的唯一方法就是把队伍建设成为学习型组织，知道学习和会学习，是人最大的能力。唯一能不落于人后的方法就是学习，唯一可以超越别人的方法就是比别人更努力地学习。 Q1：在拉卡拉的历史中，是否有过战略撤退的经历，有哪些经验和教训可以分享？ 孙陶然：首先要说，一家企业通向战略目标的路线并不是一条直线，而是一条曲线，需要不断去校正和调整，最终通向成功。只有不断向前看，才能做到未雨绸缪，前面有行人要及时刹车，前面有坑要及时打转向，这样才能避免企业“翻车”，做一名合格的“老司机”。2012年前后，拉卡拉曾经做过一段时间的社区电商，具体来说就是通过便利店为附近的居民做配售，有点像今天的新零售和无界零售，但拉卡拉并非做实物电商的公司，既要整合货品，又要整合物流，资源和精力都跟不上，最后果断叫停了这个项目。 我们从“管理三要素”的角度复盘这个项目：第一是班子没建好，其实就是人不对，如果换一个更胜任的将领，也许这个项目就做成了；第二，战略上其实没有明显的失误，但当时缺乏有效的执行力，缺少克服困难、不断优化的过程。 这里有两点经验可以分享。 一是当企业决定调整战略的时候，要迅速“收摊”，不能拖泥带水，当时拉卡拉一个月内遣散了80%的项目人员，两个月内处置好所有人，能分流的分流，不能分流的补偿遣散。市场中有的企业也遇到了同样的问题，但因为处置不够及时，调整战略不够坚决，最后拖累了企业，造成了更大的损失。 二是当发现业务处于维持阶段时，要么调整战略，要么停止项目，继续维持没有意义，在哪儿跌倒不一定要在哪儿爬起来。拉卡拉现在越来越大，我也会经常考虑做减法，对于体系里很难成为新战场的业务，如果一味维持，就是在付出更大的机会成本，不如把更多的资源和精力投入到更好的方向上来。 Q2：您刚才提到企业文化应该在企业最初建立时就设立好，同时也提到了学习要与时俱进，在这个外部环境变化很快、竞争激烈的市场里，您觉得企业文化是否也需要与时俱进？ 孙陶然：原则上，企业文化不要随意地与时俱进。如果一个企业的文化要改变，要么是时代变了，要么是行业变了，否则核心价值观，包括行之有效的方法论应该坚持宣贯，不去改变。拉卡拉的与时俱进是一个逐步完善的过程，2007年的时候，我们的工牌上就写着公司的愿景、使命和价值观，后来我们又补充了12条令、四步法和方法论。做任何事情都要分阶段，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。 Q3：拉卡拉的班子成员有些来自外部，您作为一把手对于班子成员的融入、磨合，都做了哪些工作？是否调整过高管，主要原因是什么？ 孙陶然：所谓“不是一家人，不进一家门”，在这些高管加入之前，大家都会有一个磨合、选择的过程。很多人进来以后，他们会感觉拉卡拉的文化与原来接触的文化本质上差不多，如果仔细研究各公司的文化，其实有很多共性，优秀的人才一般会立刻“转换频道”，很快适应拉卡拉的文化。此外，拉卡拉的企业文化就挂在墙上，每天耳濡目染也慢慢学会了，因此很少有因为文化不适应而调整的高管，主要调整的原因还是与业绩有关。 班子必须要能上能下，班子是需要跟我一起考虑拉卡拉全局的、长远的问题，参与到公司制定战略和重大决策的。随着拉卡拉的发展，有些决策涉及几亿、十几亿的投入，关乎是否要进入一个版块，压力很大，一方面我需要不断更新和强化班子；另一方面我也在不断提升自己，一个企业的天花板往往就是一把手的见识，因此我也在寻求提升自己，同时寻求外脑。 Q4：请问拉卡拉面临人才的竞争情况怎么样，您是如何应对的？有什么经验可以分享？ 孙陶然：到今天为止，拉卡拉最初核心班子和创业团队依然还在，这些人再结合新加入的创业团队，每个人都承担适合他的工作，形成一个良好的氛围。很多新加入的伙伴都是最初创业团队找到的。一个子公司的总裁会跟我建议，他想挖一个人过来，让他做这个子公司的总裁，自己给自己找个领导，这在拉卡拉一点也不奇怪，因为我们内部有这样一种文化，可以保证整个团队能够与时俱进。 对拉卡拉来讲，竞争最激烈的就是人才，这也是很多企业面临的问题。人才无非来自两个途径，一个是内部成长，一个是外部空降，随着公司业务的发展，内部成长越来越乏力，不空降是不可能的，拉卡拉引进的人才大部分是跟我们长时间合作，对企业和业务很了解的人。比如我们招的是一个副总裁，但我一般建议他先从部门负责人做起，只要有成绩或体现出能力，就会马上恢复到应有的岗位。 
Q5：在企业中，很多加入不久的新人未必能在短时间内取得一把手的信任，当信任和能力有一定冲突的时候，您更看重哪一点？ 孙陶然：在拉卡拉，信任基于我们的人才模型，对一个人是基于态度上的信任，还是素质上的信任，或是能力上的信任，需要分清楚。我认为最重要的基础是态度上的信任。信任是前提，能力是其次，如果这个人态度和人品有问题，能力再强我也不会考虑。 对于下级来讲，要清楚自己的职责，所谓能力首先是要担当，尽可能独立完成工作，但当资源不够的时候也要求助上级，这时候就是在“管理”上级。如果什么事情都去请示上级，那也就失去了自己的作用和价值。在拉卡拉，上级主要负责什么呢？第一是把握方向；第二是做下级的后备，如果一件事下级干不了，就要换个人干，还不行就要自己干；第三是帮下级协调关系。除了这三件事，其余都是下级应该做的，双方的职责都界定清楚了，就很容易建立起信任。 Q6：请您用一句话总结拉卡拉这些年来管理上的经验。 孙陶然：拉卡拉今天的发展，我认为是运用了联想“管理三要素”所带来的。拉卡拉能发展成今天的样子，在5年甚至10年前就已经知道了轮廓，就因为我们是瞄着打，尽管中间我们有撤退的项目，但瑕不掩瑜。一个公司只要主流是前进的，过程中的一些调整对大局不会产生很大影响。 我1991年第一次听到联想“管理三要素”，那时候对这9个字的理解与现在的理解完全不一样，我的体会是，越是真理越简单，而越简单，其中的内涵就越丰富。 Q7：拉卡拉在开拓新业务的时候需要找到能带兵打仗的将领，在吸引高端人才方面，您有哪些方法和体会？ 孙陶然：寻找高端人才，可能是每个公司都需要面临的棘手问题。公司创业早期，大部分中高层都来自身边的资源，比如同学、曾经的同事等，后面很多人才都是自下而上推荐的，这也是最让我欣慰的一点。我一直相信一句话：文章本天成，妙手偶得之。很多事情都是冥冥之中安排好的。那么怎么能让你遇到更多有缘分的人呢？首先公司的“土壤”很重要，就是好的企业文化，很多人会关注你，愿意加入为公司开疆拓土；其次是领军人的影响力，经营公司的理念等，除此之外真的要靠缘分了。
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