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“我记得特别清楚，当时把‘大法务体系建设’的规划方案汇报给董事长，董事长只说了一句：‘推吧，我没有意见！’当时就觉得很感动，这是对我最大的信任和支持”，谈起印象最深的一件事，集团法务中心总经理李立功说。 经过一年多的努力，初步搭建完成了全覆盖的集团大法务体系，降低了企业在管理上的系统性合同风险，法务在整个公司中的价值越来越凸显……可以说，李立功的2017年是很不平凡的一年。回顾过去，却是充满了压力和困难，他说，“刚来的时候压力很大，困难很多！”李立功是2016年10月份入职公司的，那时还没有现在的法务中心，只是在监察中心下面设有一个法务部。当时整个法务部的工作内容其实很简单，就是审审合同，出了纠纷帮公司去打官司。所以在监察中心三个部门中，法务部面临边缘化的危险。 得到尊重来源于价值输出，找到工作突破点是关键。他通过系统调研分析，终于发现症结所在：造成这种局面最大的原因在于当时法务自身的站位和理念存在问题——在简单管控的工作思维下，必然造成与其他业务部门的对立。“你想，业务部门心急火燎地找你来了，你说这也不行，那也不行……业务部门认为你在故意找麻烦，能对你有好印象吗？”李立功说。 简单管控，只能制造“对立”，对公司而言也几乎创造不了价值；对部门自身而言，也只能越来越边缘化。找到病根好下药，李立功对法务工作进行了重新的定位，提出“大法务体系建设”思路，彻底改变原来单纯管控思维，立足对业务的服务支持。在这个基础上实施管控，降低公司法律风险。 转变总是困难的，但认准了方向，就要坚定不移地去推动。为了打开工作局面，李立功首先聚焦解决部门内部人员的认识问题。在当时部门中一部分员工中存在消极观念，“业务部门的做法就是违法嘛，我只是基于我的职业道德和岗位职责进行制止。”面对员工认识上的局限，他没有直接命令要求，而是耐心地进行解释说服，使员工认识到公司与自身的密切关系，“我们是要严格把控法律风险，但是如果因为我们这样严格造成公司业务开展不了，我们不还是受害者嘛！我们除了法务人员的职业身份之外，首先是公司的一名员工。这个公司发展不发展跟我们是有直接关系的。” 他还引导法务人员在管控之外扩展经营管理思维，使大家逐渐认识到，除了可以进行简单判定，还可以去帮着业务部门解决问题，“我们是学法律的，熟悉法律条文，知道可以如何更好地解决这些问题。这样我们法务的价值才能真正体现……”经过一番苦口婆心，大家终于认识到，真正高水准的法务工作是支撑和服务于业务的，不是给业务部门设障碍，而是给他们修路，用自己专业的法律知识提出解决方案，最终推动业务达成。从此，在法务部，一股“转变工作思维方式、站在经营角度看问题”的工作新风悄然出现。 “内部”问题解决了，李立功开始向外发力。整个2017年，李立功和他的法务体系共协助集团获取了11个收并购项目，前期尽调、排查风险，制定交易方案，起草复杂的全套交易文本、参与甚至主导实际谈判，几乎在全部收购环节都能看到法务人员的身影。对参与的业务，他总是主动沟通，与业务部门一起研讨，思考如何在现行法律框架下，合法合规地操作……李立功说，“这样，我们最终帮着业务部门把事做成了，而且是以合法合规的方式，风险也控制住了，业务部门自然认可我们。” 从“设红线”到“解决问题”，短短一年的时间，李立功逐步带领法务体系打开了工作局面，真正实现了价值重塑，赢得了越来越多的理解和尊重。在一次专题会上，董事长曾笑着对大家说，“这事儿放在以前，我敢拍；现在离了法务，我还真不敢拍板了，得问问李立功！”简单的一句笑谈，不仅是对李立功和他所带领的法务体系的认可，也是对一名优秀共产党员的赞扬。 谈到工作一年的心得，他强调有两点特别重要：一是要专业。“董事长讲‘智慧的人’，我的体会‘智慧’在工作中的体现就是专业”。要依靠专业能力，整合相应的资源，提高自身服务水平。二是要主动沟通、整合资源，充分利用自身的专业优势，为对方提供有价值的、建设性的信息，帮助对方达成业务目标。主动帮助、成就别人，正是和文化的题中之义。 对于李立功而言，2017年是大法务体系建设打开局面之年。用董事长的话说：现在法律在公司有地位了，有事都得提前问问法务。这就证明了自身价值。下一步就是要继续深入推进，实现细腻化管理。为此，他将法务中心的2018年定义为“培训年”，计划通过一年的时间在全国各区域、二级公司培训法律知识，强化全员法律意识，提高业务人员规范做事的程度。“依法治企的主体是员工，只有大家都合规、合法做事了，公司的核心竞争力才能提起来”，李立功说，“只有这样，我们未来的道路才会走得更稳，公司才会变得更强大。我想这也是董事长一直讲‘依法治企’、‘从严治企’的深意所在。”
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